近日，星巴克咖啡公司（以下简称星巴克）发布了截至2025年9月的2024财年第四季度及全年业绩报告。
这不仅是CEO纳思瀚上任交出的第二份完整年度成绩单，更被外界看作是市场竞争加剧、中国区业绩承压背景下，公司全球战略与本土化适应能力的一次集中“大考”。
那么，在激烈的市场博弈中，星巴克的最新表现到底怎么样？其面临的增长瓶颈与转型路径，又藏着哪些行业信号？
01 全球咖啡连锁进入“提质换增长”阶段
财报数据显示，本财年星巴克全球合并营收为362亿美元（约合2565亿元人民币），同比下降1.4%；营业利润47.6亿美元（约合337亿元人民币），同比下降9.2%；而归母净利润则达到39.6亿美元（约合281亿元人民币），同比下降10.6%，未能达到市场预期。
需要特别说明的是，营收的同比下滑，主要是因为国际及中国地区同店销售额出现波动，导致整体增长动力不足；与此同时，和上年相比，重组及相关运营成本有所增加，加上产品成本压力，也显著抑制了本期利润水平的释放。
从业务结构来看，自营门店仍是集团的绝对核心。2024财年，北美及国际市场自营门店合计实现营业收入约289亿美元（约合2048亿元人民币），占集团整体收入约80%；营业利润合计约51亿美元（约合361亿元人民币），依然是支撑集团现金流的主要来源。
因此，从实际经营层面来说，核心市场同店表现的变化，才更有参考价值。
具体来看，北美星巴克业务呈现明显“量增额减”特征：本期交易量同比增长4%，平均客单价却同比下降3%。虽然下半年美国市场客流有所回升，但通胀压力下消费降级、促销力度加大，叠加人工成本上涨与门店升级带来的费用增加，持续挤压利润空间，反映出当前市场已进入“以质换量”的调整阶段。
中国星巴克则表现为营收与利润双降：营收同比下降7%，营业利润同比下降8%。中国市场竞争环境日益激烈，同店销售额下滑，成为国际市场主要拖累；叠加公司主动优化低效门店，进一步导致收入规模收缩。不过，得益于数字化订单占比提升与供应链效率优化，中国业务在第三季度已展现出复苏迹象。也就是说，未来的增长更多依靠数字化渗透，而非单纯的门店扩张。
从门店扩张节奏来看，星巴克已全面进入结构性优化阶段。本财年美国市场门店数量净增放缓，扩张步伐明显趋稳；国际市场持续筛选优质点位，全年净增门店数量有限。相比之下，中国市场虽仍保持开店速度，但整体策略更为精准，更注重门店盈利能力而非单纯数量。
放眼全球，星巴克门店总数约4万家，全年净增约1500家，增幅仅4%左右。新增门店主要来自国际特许经营市场，北美自营门店规模基本持平，这也意味着集团整体扩张已进入高质量深耕期。
02 中国市场同店销售额连续季度承压
不容忽视的是，2024财年中国星巴克同店销售额同比下降7%，且多个季度出现负增长；与此同时，平均客单价也面临下行压力。这表明，当前业绩下滑主要受客流与客单价双重拖累，门店在本土竞争中的优势正在被稀释。
对此，星巴克全球CEO纳思瀚在财报电话会上直言不讳，他认为问题的根源在于“本土化创新不足”。他表示，在本土咖啡品牌快速崛起的大背景下，公司未能及时推出符合中国消费者口味与价格带的产品，导致部分顾客流失，市场份额也受到了挑战。
纳思瀚明确表示，提升中国门店的盈利能力，已成为当前公司最重要的课题之一，公司必须推动创新速度，超过竞争对手的模仿速度，才能破解这一困局。
与此同时，来自跨业态竞争的压力也在不断加大。近年来，以瑞幸、库迪为代表的本土咖啡品牌持续扩张，凭借更低的价格与更激进的促销，分流了部分价格敏感型消费者的咖啡需求；另一方面，Manner等主打高性价比的精品咖啡连锁，也凭借更快的出杯速度与独特的空间体验，争夺着年轻客源。
在核心城市写字楼与商圈，外资连锁、本土平价与精品独立咖啡店的边界日益模糊，呈现产品同质化、价格内卷化、客群重叠化的趋势
尽管星巴克方面表示，自身与这些本土品牌的定位存在差异，并非完全正面竞争，但不可否认的是，这些新兴品牌正在悄然改变消费者的咖啡习惯与支付意愿，进一步分流了星巴克的客流。
与此同时，消费者对咖啡连锁的期待也发生了变化。他们不再只满足于“第三空间”这一核心体验，更希望获得兼具性价比与便捷性的咖啡服务，这对星巴克的价格策略与数字化体验提出了更高要求。
这也意味着，中国星巴克所面临的并非短期的业绩波动，而是战略层面的系统性适应压力。如何重新提升品牌吸引力、挽回流失的客群，同时有效平衡高端形象与大众需求，稳住市场份额，成为管理层必须尽快给出答案的核心命题。
03 回归数字化与本土化创新
不难看出，星巴克新一轮转型，正全面围绕“本土化”展开。
首先，本土化产品被明确定为核心增长引擎。此前，星巴克已在门店逐步引入“茶瓦纳、专星送、啡快、星享俱乐部”四大数字化体验，涵盖手机下单、到店自取、会员积分、外送服务以及专属优惠等。从2025财年开始，公司将把中国市场的创新成果向全球其他市场反向输出，并将持续丰富数字化服务阵容。
各产品线将逐步上新。其中咖啡与茶饮计划按季度更新。咖啡将围绕本土口味推出，夏季上线“黄桃绵云拿铁”，秋季推出“红烧肉拿铁”；茶饮在经典款基础上，以“当季特供”限时发售，如春季“龙井青提拿铁”，冬季“红豆丝绒拿铁
从推进节奏看，数字化渗透的扩张正在明显提速。中国区提供“啡快”服务的门店计划实现全覆盖，提供“专星送”服务的门店也将进一步扩大覆盖半径，同时会员体系与社群运营将以更精细化的节奏持续迭代。通过提高数字化订单占比、加快产品上新频率。
星巴克中国联席CEO王静瑛表示：“希望无论身在何处，打开星巴克APP，顾客都能随时感受到连接彼此的温暖与便捷，全场景、全时段如此。”
其次，星巴克开始系统性梳理整体价格带结构。2025财年的产品开发将紧扣不同消费层级，重点瞄准大众市场与价格敏感人群，构建“核心经典”“本土创新”“高性价比”三大核心方向。
针对核心经典需求，维持美式咖啡、拿铁等基础款的高品质标准；面向本土创新场景，则强化专为中国胃研发的茶拿铁与咖啡融合特饮，承接口味差异化需求；在高性价比领域，则通过推出“19.9元券”与“套餐优惠”，提升价格竞争力，激发顾客下单动机。
为更好满足顾客日常提神需求，星巴克将强化适合办公室场景的挂耳咖啡与速溶产品，并引入更多贴合年轻人喜好的即饮咖啡（RTD）。例如近期上新的星巴克派克市场黑咖啡饮，无需调制，开盖即享，口感便接近门店现磨水准
与此同时，公司也在通过技术升级为门店提效。新一代点餐系统支持全渠道无缝对接，并将逐步引入AI预测与自动化库存管理，降低门店管理依赖；在供应链端，通过优化物流与烘焙体系，提升产品新鲜度，改善损耗率。提升的效率将回馈给消费者与合作伙伴，以此提升单店整体运营效率。
这一系列调整，本质上是星巴克对咖啡连锁角色的重新定位。
在本土平价咖啡、外卖平台不断分流咖啡消费的背景下，星巴克已不再只是简单的“高端咖啡售卖者”，而需要承担更多情感连接与生活方式功能。通过强化数字化体验与本土化创新，星巴克试图建立难以被复制的品牌护城河，跳出单一的价格竞争。
写在最后
高速增长时代的落幕，并未让星巴克重回舒适区，反而成为其加速本土化转型的分水岭。
财报表现显示，无论是北美市场“量增额减”，还是中国市场营收承压，都意味着星巴克正告别以同店销售额自然增长驱动利润的模式。叠加本土品牌崛起、消费者偏好变化，公司也被迫回归创新本质，通过强化数字化能力与本土化产品重塑品牌吸引力。
从长期来看，这一调整不仅关乎星巴克自身，更折射出全球咖啡行业的结构性转型。在平快咖啡与功能性饮料持续分流咖啡需求的背景下，行业核心竞争力已从“品牌溢价”转向“数字化与性价比”。谁能打造更强的全渠道连接能力、保持高频创新，并建立更灵活的供应链模型，谁就能在下一阶段竞争中占据优势。
正如星巴克全球CEO纳思瀚在财报发布会上所言：“我们的目标十分明确——成为全球最值得信赖的咖啡品牌，而核心竞争力正是对本土消费者的深刻理解。”