在区域经济一体化与数字化浪潮的交汇处，一家以AI驱动的跨境生鲜供应链平台正在RCEP市场上迅速崛起。青农科技的故事始于云南边境的水果贸易。随着传统贸易利润变薄，团队转向数字化；疫情冲击线下物流后，公司再次转型——从简单贸易转向全程冷链溯源，服务品类也从水果扩展至海鲜、肉类、预制菜等高附加值农产品。近日，我们与青农科技负责人进行了一次深入对话，探讨了青农科技的战略升级、AI质检落地、区域化布局以及未来规划。
“我们服务的都是RCEP区域的大型连锁商超和餐饮集团。”青农负责人开门见山，“本地的个体批发商也不是我们的目标。”这一战略定位，使青农科技走出了一条差异化的出海路径。如今，这家总部位于上海的企业，已将泰国作为区域枢纽，在越南、印尼等地设有前置仓，海外团队占公司总人数近40%。更值得关注的是，青农科技正在构建一个“AI品控大脑”，试图将非标的生鲜农产品标准化、品质化复制。负责人将这一模式概括为：“AI+冷链物流双轮驱动。”
Q1：贵公司将定位从“跨境生鲜贸易商”升级为“生鲜智慧供应链服务商”，这一战略升级背后的核心洞察是什么？
青农负责人：我们最早做边贸，卖水果。后来传统贸易利润薄，就做跨境电商。疫情来了，线下走不通，我们就转向了全链路的数字化冷链。
这个转型背后有一个核心判断：海外市场不缺货源，缺的是“能保证品质的供应链”。我们的客户都是当地的头部商超，他们找货不难，但货到了坏了一半？农药残留怎么测？损耗怎么降？这些问题他们很难解决。
欧美的标准高，但远，冷链成本极高，到货率低。中国生鲜品丰富，冷链技术强，性价比优势非常明显。所以我们从“卖货品”转向“卖标准”，从“贸易商”变成“品质供应链的提供者”。
Q2：请具体介绍一下青农的商业模式，包括盈利逻辑和供应链运作方式是什么？
青农负责人：我们的商业模式可以概括为“类自营的智慧供应链服务平台”。
第一，盈利模式。 我们不是靠赚差价，而是靠供应链服务+品牌溢价。我们在品控上、履约上创造了价值，而不是单纯拼低价。
第二，供应链整合。 我们背后是中国广阔、优质、高效的农业产区。我们整合了大量种植基地——基地向我们供货，我们对客户一站式交付。客户不需要对接几十个农场，只对接我们一家。品类从单一水果向两端扩展：小到香料，大到整柜冻肉，全部覆盖。
第三，柔性履约流程。 客户提出需求（可能是节日备货、定制包装、特定规格等）→我们的AI系统进行需求预测、规格解析、BOM生成→买手复核并制定整体方案→拆单给国内产区→部分核心单品自营种植（具有有机认证和定价权的特色农产品），部分外采→在泰国等地进行分拨（国内发干线，当地做最后一公里配送）→交付客户并提供冷链仓储、加工包装、售后理赔等后续服务。
第四，自有品牌。 我们在特色生鲜领域拥有地理标志保护和定价权。随着在当地市场深耕，自有品牌占比逐步提升，收入快速增长，毛利稳步提高。
Q3：这种“类自营+品控服务”模式，相较传统平台有何独特优势？
青农负责人：我们对外是to B，偏自营。有一大堆生态基地一起合作，但在客户那边，我们一家对接，供应商向我们交付。这是交钥匙模式，客户只对一家，所有事情我们解决。
传统的生鲜电商做的是信息撮合，客户拿到一堆报价，还要自己去盯、去验、去管物流。我们不一样，客户只需要告诉我们需求，我们出方案、组货源、管冷链、做售后。这种“品控兜底”的模式，客户黏性更强，客单价也更高，今年预计继续保持百分之百的增长。
Q4：贵公司在这种全球化条件下的营销获客方面有什么独特打法？这种策略的效果如何？
青农负责人：我们是“两条腿走路”——线上获新客、做C端小单；线下留老客、做大单、推自有品牌。
线上部分：私域流量矩阵。 疫情期间，我们抓住线上红利，运营了数百个社媒账号，包括Instagram、TikTok等。消费品在社媒上卖货已经很常见，但生鲜大宗做社媒的很少，我们算是早期吃螃蟹的。我们发短视频展示产地环境、采摘过程、冷链细节，直接触达海外商超的采购负责人或店长。
我们还建立了独立站和SaaS平台，作为获客和交易的载体。AI已经深度嵌入营销环节：自动筛选爆款产品、处理产地实拍图、生成多语言描述，甚至帮我们写邮件、回复客户询盘。这套打法让我们的获客成本远低于行业平均水平。
线下部分：本地化深耕。 线上来的新客户，我们通过线下团队做深服务。海外团队遵循“3:3:4”原则——30%是国内派出的买手或品控人员，30%是当地长期居留的华人，40%是本地员工。这个结构既保证了品控能力和沟通效率，又实现了本地化融入。
我们在泰国设有前置仓和合作分拨中心，在越南、印尼等地设有办事处。未来计划在更多区域建设“4S中心”——集分选、展示、海外仓、冷链配送于一体，真正实现本地化履约。
从发展的实际来看，这种推广效果非常明显。线上带来的中小订单，虽然单笔金额不大，但数量多、获客成本低，而且很多小订单会随着客户信任积累变成大订单。线下深耕则带来了高客单价和高复购。
Q5：贵公司强调AI驱动，在2025—2026年期间，AI在哪些环节有深度应用？带来了哪些可量化的提升？
青农负责人：我们的AI应用贯穿全链路，核心是构建一个“AI驱动品控大脑”。前端营销环节，我们接入了ChatGPT等大模型，做爆款产品筛选、图片处理、多语言描述，给客户发邮件、回复也用AI。疫情期间我们开了几百个社媒账号，吃了线上红利，现在AI让这个效率更高了。
中间的选品环节，客户发来采购标准或需求描述，AI先做一轮匹配——产地识别、拆解成规格清单、初步定价。AI过一道后，人工再核。因为这不是单纯的卖货，是要出品质方案的——告诉客户买哪个产区、什么规格、怎么运，客户认可后我们再去执行。
后端品控也在用AI。客户发来收货后的照片或描述，AI可以快速匹配历史案例，给出损耗原因分析和理赔建议。
效率提升是明显的。以前一个非标品的询报价，买手可能要花半天甚至一天，现在AI几分钟出初稿，人工复核优化，整体效率提升至少百分之三四十。
Q6：在构建“生鲜产业高质量数据集”方面，面对非标农产品的规格标准化难题，贵公司采取了哪些举措？
青农负责人：我们有专门的IT团队。核心思路是把所有环节标准化、数据化，变成标准形态，然后每个环节持续喂数据——包括过往客户需求、产地环境、品控报告、规格清单、报价等。
数据方面，我们自己积累的加上客户给的，都在做数据化处理。按照品类和产地拆分成三级类别，七八十个子类别，主要覆盖热带水果、海鲜、冻肉、预制菜这些生鲜领域。
在我们的数据治理过程中，难点在于非标农产品的规格不统一。我们的做法是自建分类体系和标注规范，每个品类定义关键指标，强制标准化。这个过程很痛苦，但一旦建起来，就是壁垒。
Q7：这些数据除了内部使用，是否形成了可对外销售的数据产品或服务？
青农负责人：目前还没有对外销售数据产品。我们的数据是封闭的，只服务于自身业务。但数据已经在内部产生了巨大价值——支撑了AI品控大脑的迭代，提升了报价准确率、履约效率、客户满意度。“AI品控大脑”是我们生鲜服务的核心大脑。服务能力不是靠个人经验，而是靠这个大脑来构建和复制。
Q8:2025年以来，贵公司在全球化布局方面有哪些新进展？不同区域的策略有何差异？
青农负责人：我们的市场策略是“聚焦RCEP市场，逐步向欧美市场扩展”。
目前泰国是我们的中心枢纽。为什么选泰国？第一，地理位置好，东南亚中心，辐射周边方便；第二，水果贸易基础好，有成熟的榴莲和山竹产区；第三，与周边国家有零关税优惠。
越南市场增长非常强劲，生鲜需求旺盛。印尼近期有一定政策波动，但人口基数大是未来的机会。中东市场我们今年开始摸索，阿联酋、沙特已有小订单落地。
不同区域的策略有差异。新兴市场客户更看重“性价比”和供货稳定性，我们提供全链条服务。欧美市场对有机、认证要求更高，我们正在做Global G.A.P.认证等准备工作，但核心优势还是性价比——中国生鲜品类全，供应链响应快。
Q9：面对跨境合规、地缘政治及本地服务难题，贵公司如何调整组织架构？
青农负责人：我们海外团队的架构遵循“3:3:4”原则：三分之一是国内派出的买手或品控人员，三分之一是当地长期居留的华人，三分之一是本地员工。这个结构沟通无障碍，执行效率高。
我们在泰国还有合作的分拨工厂。国内发核心单品，非标产品当地加工加工。这种“前店后厂”的模式，既降低了物流成本，也提升了本地响应速度。
Q10：AI在跨境场景中是否发挥了差异化优势？
青农负责人：除了营销，AI在跨语言质检报告翻译、国际冷链路径优化方面都有应用。比如我们把重的冻品和轻的干货结合拼箱，找到最经济的物流组合——这些都有数据模型在支撑。
未来三年，出海战略的关键不是盲目扩大品类覆盖，而是把单个国家的履约服务能力做深做透。每个市场都建起“生鲜服务的根据地”，才能实现可持续的增长。
Q11：贵公司正在从“卖货”向“卖服务”转型，目前哪项业务增长最具潜力？
青农负责人：我们在海外构建了三层生鲜服务网络。
第一层，服务自己卖的产品。这是基础。
第二层，服务客户整个生鲜采购，哪怕产品不是我们供的。很多商超生鲜损耗大就直接扔掉，非常浪费，因为当地保鲜技术有限。我们买手去仓库看一看，很多损耗现场就能通过分拣解决。
第三层，服务其他中国出海的农产品供应商。很多中国供应商产品单一，无法做海外售后，一趟售后就把利润吃掉了。我们可以帮他们做。
Q12：这种模式如何提升客户黏性？
青农负责人：黏性非常强。我们不是“卖完就走”，而是“一直在”。客户习惯了你的品质，换供应商的风险很高。
而且我们是“以点带面”。一个商超集团，在一个门店用了我们的产品，很容易在其他门店推广。东南亚市场集中度特征明显，拿下一个大客户，基本就拿下了他背后整个集团。
Q13：结合“十五五”规划方向，您认为生鲜互联网平台在新时期的战略定位是什么？
青农负责人：中国农业正在从“产品出海”向“品牌/标准/供应链出海”转变。生鲜互联网平台在这个转变中扮演的是“桥梁”和“放大器”的角色——把中国农业产区的能力和中国冷链的技术能力，系统化地输出到全球。
我们的规划很清晰，三重扩张：
第一，区域复制。从东南亚、中东，向日韩、欧洲、北美扩展。北美也要搞生鲜升级，我们也在做招人等一些准备性工作。
第二，品类扩展。从生鲜基础领域，向半成品、调味品、健康食品、宠物食品扩展。
第三，产业链延伸。从单纯贸易，向两端的种植基地和终端零售延伸。以自有品牌为主导。
Q14：贵公司近期完成新一轮融资，未来在资本市场有何计划？在当前的资本环境下，您认为生鲜互联网平台应该如何向资本市场讲述更具吸引力的“故事”？
青农负责人：这个月刚结束Pre-A+轮融资。今年会启动A轮融资。
当前的条件下，单纯强调GMV交易流水的时代已经过去了。资本市场现在更看重的是供应链服务的毛利率和壁垒。
我们的逻辑是：交易流水是表面，供应链服务的深度和客户黏性才是核心，这个盈利模式是可持续的。未来我们要讲的故事，不是“多大的平台”，而是“多深的供应链服务能力”。
Q15：对于正在探索AI驱动转型的企业特别是生鲜互联网平台企业，您有什么建议？
青农负责人：一句话——深入行业本身，解决客户实际需求。
用AI和数据技术，深入到自身行业，解决客户的需求和问题。应用新技术特别是一些前沿技术，不要给自己画饼，要解决实际的市场问题。以问题为导向，由外而内。先解决市场问题，然后提升内功，再反向输出。这样就形成了一个完整的闭环——由外而内，再由内而外。
这套方法论，或许比任何技术本身都更重要。
结语：
青农科技的实践表明，中国农业出海正从单纯的产品输出，升级为以数字化能力为核心、融合全链条冷链服务与强大产地优势的“系统性能力”输出。而在这一过程中，生鲜B2B电商平台具有相当的先发优势。如果抓住这一时机，实现从“连接贸易”向专业化高端化的“数智供应链”转型，将是生鲜互联网平台升级的关键模式。
这一模式不仅赢得了海外客户的认可，也获得了国内政府部门的关注。据悉，上海市政府相关部门已注意到此类企业，并有意邀请其参与相关论坛会议，作为“真正把AI作为整个企业能力核心支柱”的典型进行宣传。在AI与区域经济深度融合的时代，青农科技的探索，或许为中国生鲜服务业的全球化，提供着一种新的范式。
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