在智慧农业与绿色能源转型的关键节点，一家以无人机集群驱动的精准农业服务平台正在“丝绸之路经济带”上初露锋芒。青农科技的探索源于国内大型农场的植保飞防项目。随着国内农业集约化转型，团队走向海外；地缘冲突影响传统贸易后，公司再次蜕变——从单纯出口设备转向本地化农业托管，服务领域也从植保扩展至播种、巡检、收割等全流程农业环节。近日，我们与青农科技负责人进行了一次深度访谈，探讨了青农科技的战略跃迁、无人机落地应用、海外生态布局以及未来愿景。
“我们聚焦的都是‘一带一路’沿线的大型种植园和农业集团。”青农负责人直截了当，“本地的散户很难形成规模。”这一差异化定位，让青农科技走出了一条独特的出海之路。如今，这家总部位于杭州的企业，已将哈萨克斯坦作为中亚区域中心，在乌兹别克斯坦、巴基斯坦等地设有服务站，海外人员占公司总人数近25%。更引人注目的是，青农科技正在打造一个“智慧农业大脑”，试图将非标的田间作业经验数据化、标准化复制。负责人将这一模式总结为：“无人机+农艺技术双引擎。”
Q1：贵公司将定位从“植保无人机出口商”升级为“精准农业全托管服务商”，这一战略调整背后的根本考量是什么？
青农负责人：我们最早做飞防，服务国内农场。后来国内竞争太卷，就往海外走。地缘政治一来，设备也不好卖，我们就转向了农业的运营托管。
这个调整背后有一个关键认知：海外市场不缺农机，缺的是“懂种植的运营”。我们的客户都是当地的大庄园，他们买设备不难，但谁来飞？药怎么配？虫害怎么防？这些问题他们很难搞定。
欧美的技术好，但贵，一亩地几十美元，响应还慢。中国飞手技术过硬，吃苦精神强，性价比优势极其突出。所以我们从“卖机器”转向“卖服务”，从“贸易商”变成“农业运营的合伙人”。
Q2：请具体介绍一下青农的商业模式，包括盈利来源和运营体系是如何构建的？
青农负责人：我们的商业模式可以概括为“类自营的精准农业服务平台”。
第一，盈利模式。 我们不是靠赚硬件差价，而是靠作业服务+农资销售。我们在植保上、管理上创造了价值，而不是单纯拼参数。
第二，资源整合。 我们背后是中国成熟的无人机产业链和农资供应链。我们整合了大量生态伙伴——厂家向我们供货，我们对客户一站式服务。客户不需要对接几十家农资店，只对接我们一家。服务从单一植保向两端延伸：小到土壤检测，大到秋收仓储，全部包圆。
第三，柔性作业流程。 客户提出需求（可能是病虫害爆发、产量预测、收割协助等）→我们的AI系统进行地块分析、处方图生成、作业规划→飞手复核并制定整体方案→调度国内或当地无人机团队→核心药剂国内直供（具有独家配方和成本优势的特种农资），常规物资当地采购→在哈萨克斯坦等地进行作业（国内派飞手，当地招操作员）→交付数据并提供农事建议、产量复盘等后续服务。
第四，自有品牌。 我们在特种农资和飞控软件领域拥有自主知识产权。随着在当地市场扎根，自有品牌占比逐步提升，营收快速增长，毛利稳步提高。
Q3：这种“类自营+农技服务”模式，相较传统外贸公司有何独特壁垒？
青农负责人：我们对外是to B，偏自营。有一大堆生态伙伴一起协同，但在客户那边，我们一家对接，厂家向我们供货。这是全托管模式，客户只对一家，所有农事我们负责。
传统的外贸公司做的是产品买卖，客户买到一堆设备，还要自己去招人、去培训、去管维修。我们不一样，客户只需要告诉我们地块，我们出方案、派飞手、管农资、做收割。这种“农技兜底”的模式，客户黏性更强，复购率也更高，今年预计继续保持翻倍增长。
Q4：贵公司在这种跨国界条件下的市场拓展方面有什么独门绝技？这种策略的成效如何？
青农负责人：我们是“双线并行”——线上抓流量、做轻量化服务；线下做重服务、签大单、推自有品牌。
线上部分：海外社媒矩阵。 疫情期间，我们抓住线上窗口，运营了数百个海外社媒账号，包括Instagram、YouTube等。消费品在社媒上引流很普遍，但农业机械做社媒的很少，我们算是先行者。我们发短视频展示作业效果、丰收案例、飞手风采，直接触达海外庄园主或农业经理。
我们还建立了独立站和云平台，作为获客和服务的载体。AI已经深度嵌入营销环节：自动筛选无人机作业视频、处理航拍图、生成多语种文案，甚至帮我们写开发信、回复询盘。这套打法让我们的获客成本远低于行业平均水平。
线下部分：本地化运营。 线上来的线索，我们通过线下团队做深服务。海外团队遵循“3:3:4”原则——30%是国内派出的飞手或农艺师，30%是当地通晓中文的留学生，40%是本地雇员。这个结构既保证了技术标准和沟通顺畅，又实现了本地化融合。
我们在哈萨克斯坦设有服务站和备件库，在乌兹别克斯坦、巴基斯坦等地设有办事处。未来计划在更多区域建设“农业服务中心”——集飞手培训、维修保养、农资仓储、农技指导、数据服务于一体，真正实现本地化响应。
从实战的数据来看，这种推广效果非常显著。线上带来的轻量订单，虽然单笔收费不高，但频次高、获客成本低，而且很多小客户会随着信任积累变成年度大客户。线下运营则带来了高客单价和高留存。
Q5：贵公司强调技术驱动，在2025—2026年期间，AI在哪些场景有深度落地？带来了哪些可量化的改变？
青农负责人：我们的AI应用覆盖全流程，核心是打造一个“智慧农业大脑”。前端获客环节，我们接入了大模型，做视频剪辑、图片分析、多语种翻译，给客户发方案、跟进也用AI。疫情期间我们铺了几百个社媒账号，吃到了流量红利，现在AI让这个转化更高了。
中端的作业环节，客户发来地块信息或作物照片，AI先做一轮分析——作物识别、病虫害判断、处方图生成、初步报价。AI过一遍后，专家再核。因为这不是单纯的喷药，是要出种植方案的——告诉客户打什么、打多少、何时打，客户认可后我们再去执行。
后端管理也在用AI。客户发来作物生长的照片或数据，AI可以快速匹配历史模型，给出产量预测和施肥建议。
效率提升是立竿见影的。以前一个复杂地块的作业方案，农艺师可能要花大半天，现在AI几分钟出初稿，人工微调优化，整体效率提升至少百分之三四十。
Q6：在构建“农业多模态数据集”方面，面对田间非标数据的标准化难题，贵公司采取了哪些手段？
青农负责人：我们有专门的算法团队。核心思路是把所有作业环节数字化、结构化，变成标准模型，然后每个环节持续喂数据——包括过往地块信息、作物照片、作业记录、用药配方、产量数据等。
图像方面，我们自己积累的加上客户拍的，都在做标注处理。按照作物和病虫害拆分成三级类别，七八十个子类别，主要覆盖棉花、小麦、玉米、大豆、水果等主要作物。
在我们的数据治理过程中，难点在于田间非标数据的特征不统一。我们的做法是自建标注体系和规范，每种作物定义关键生长指标，强制标准化。这个过程很繁琐，但一旦建起来，就是护城河。
Q7：这些数据除了内部使用，是否形成了可对外销售的数据资产或服务？
青农负责人：目前还没有对外销售数据产品。我们的数据是私有的，只服务于自身业务。但数据已经在内部产生了巨大价值——支撑了智慧农业大脑的迭代，提升了方案准确率、作业效率、客户满意度。“智慧农业大脑”是我们生产性服务的核心中枢。服务能力不是靠个人经验，而是靠这个中枢来构建和复制。
Q8:2025年以来，贵公司在全球化版图方面有哪些新突破？不同区域的策略有何侧重？
青农负责人：我们的市场策略是“深耕中亚，逐步向周边区域扩展”。
目前哈萨克斯坦是我们的核心枢纽。为什么选哈萨克斯坦？第一，地缘位置好，连接中亚腹地，辐射周边便利；第二，农业资源好，是著名的粮仓和棉产区；第三，与周边国家有贸易协定和通关便利。
非洲市场增长非常迅猛，开荒需求旺盛。中东近期有一定波动，但节水农业是未来的机会。拉美市场我们今年开始试探，阿根廷、巴西、智利已有小单落地。
不同区域的策略有侧重。新兴市场客户更看重“增产增收”的效果和性价比，我们提供全流程服务。欧洲市场对环保、资质要求更高，我们正在做相关认证等准备工作，但核心优势还是性价比——中国飞手技术好，服务意识强。
Q9：面对跨境合规、地缘政治及本地运营难题，贵公司如何调整组织形态？
青农负责人：我们海外团队的架构遵循“3:3:4”原则：三分之一是国内派出的飞手或农艺师，三分之一是当地通晓中文的留学生，三分之一是本地雇员。这个结构沟通无障碍，执行效率高。
我们在哈萨克斯坦还有合作的维修中心。国内发核心部件，常规配件当地采购。这种“前店后仓”的模式，既降低了物流成本，也提升了本地服务速度。
Q10：AI在跨国场景中是否发挥了差异化价值？
青农负责人：除了营销，AI在多语种农技文档翻译、跨国物流路径优化方面都有应用。比如我们把易碎的农药和耐摔的配件混装，找到最安全的物流组合——这些都有算法模型在支撑。
未来三年，出海战略的关键不是盲目扩大版图，而是把单个国家的农业服务能力做深做透。每个市场都建起“农业服务的根据地”，才能实现可持续的增长。
Q11：贵公司正在从“卖设备”向“卖服务”转型，目前哪块业务增长最具爆发力？
青农负责人：我们在海外构建了三层农业服务网络。
第一层，服务自己卖的设备。这是基础。
第二层，服务客户整个种植周期，哪怕设备不是我们供的。很多农场设备坏了就闲置，非常浪费，因为当地维修水平有限。我们飞手去地里看一看，很多问题现场就能解决。
第三层，服务其他中国出海的农业企业。很多中国农资企业产品单一，无法做海外技术指导，一趟出差就把利润吃掉了。我们可以帮他们做。
Q12：这种模式如何增强客户黏性？
青农负责人：黏性非常强。我们不是“卖完就走”，而是“一直在”。客户习惯了你的服务，换供应商的成本很高。
而且我们是“以点带面”。一个农业集团，在一个庄园用了我们的服务，很容易在其他庄园推广。中亚市场寡头特征明显，拿下一个大客户，基本就拿下了他背后整个集团。
Q13：结合“十五五”规划方向，您认为农业科技平台在新时期的战略定位是什么？
青农负责人：中国农业正在从“产品出海”向“品牌/标准/服务出海”转变。农业科技平台在这个转变中扮演的是“纽带”和“助推器”的角色——把中国农业机械的能力和中国飞手的服务能力，系统化地输出到全球。
我们的规划很清晰，三重扩张：
第一，区域复制。从中亚、中东，向东欧、非洲、拉美、北美扩展。北美也要搞农业现代化，我们也在做招人等一些准备性工作。
第二，作物扩展。从大田作物领域，向果园、茶园、菜园、经济作物扩展。
第三，品类延伸。从植保服务，向两端的播种和收割延伸。以全流程托管为主导。
Q14：贵公司近期完成新一轮融资，未来在资本市场有何打算？在当前的资本环境下，您认为农业科技平台应该如何向资本市场讲述更具吸引力的“故事”？
青农负责人：这个月刚结束Pre-A+轮融资。今年会启动A轮融资。
当前的形势下，单纯强调设备销售规模的时代已经过去了。资本市场现在更看重的是技术服务的毛利率和壁垒。
我们的逻辑是：设备销售是表面，技术服务的深度和客户黏性才是核心，这个盈利模式是可持续的。未来我们要讲的故事，不是“多大的平台”，而是“多深的农业服务能力”。
Q15：对于正在探索数字化转型的企业特别是农业科技平台企业，您有什么建议？
青农负责人：一句话——深入田间地头，解决农户实际痛点。
用AI和数字技术，深入到农业本身，解决农户的需求和问题。应用新技术特别是一些前沿技术，不要给自己画饼，要解决实际的市场问题。以问题为导向，由外而内。先解决市场问题，然后提升内功，再反向输出。这样就形成了一个完整的闭环——由外而内，再由内而外。
这套方法论，或许比任何技术本身都更重要。
结语：
青农科技的实践表明，中国农业出海正从单纯的农机输出，升级为以智能化手段为核心、融合全流程农技服务与强大供应链优势的“系统性”输出。而在这一过程中，农业科技B2B平台具有相当的先发优势。如果抓住这一时机，实现从“设备销售”向专业化高端化的“智慧服务”转型，将是农业科技平台升级的关键路径。
这一模式不仅赢得了海外客户的信赖，也获得了国内政府部门的关注。据悉，杭州市政府相关部门已注意到此类企业，并有意邀请其参与相关行业会议，作为“真正把AI作为整个企业能力核心引擎”的典型进行推广。在AI与全球化深度融合的时代，青农科技的探索，或许为中国农业服务业的全球化，提供着一种新的范式。
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