在他看来，产业互联网不依赖“爆款+流量”，而是依靠“信任+服务”。企业需以“平台+公共品牌”整合中国供应链与海外渠道，借助数字化与AI提升跨国协作效率，消除语言及专业壁垒，重构上下游利益分配与信任机制。
他强调，品牌出海的核心在于掌握品牌、渠道与标准。中国企业不应仅赚取制造与零售环节利润，更应通过产业服务参与中间环节的价值分配。这项事业无法由单一企业完成，必须让制造工厂、本地分销商、服务平台及合伙人形成产业生态共同体。
本文根据嘉宾现场演讲整理，在不影响原意的基础上有所删改。
以下为演讲实录：
01 工业品出海需重构逻辑，产业服务红利集中于“一带一路”市场
徐伟强指出，当前市场主流多聚焦欧美与中国市场，而其战略重心在于“一带一路”沿线国家。此外，行业多关注消费品，而他聚焦工业品。不同于传统的销售端消费互联网或生产端工业互联网，他提出的是产业互联网这一全新赛道。
他将产业演变划分为四个阶段：1995年至2005年的代工阶段，2005年至2015年的代理阶段，以及2015年至2025年的电商阶段。过去三十年，企业主要在代工、代理和电商这三个赛道中竞争。
现在的电商模式，无论是面向小B的1688还是面向大B的京东工业品，底层逻辑仍是电商。徐伟强提出的是第四个赛道——真正的出海即F2W（Factory to Wholesale，工厂到分销商）。这要求企业在品牌服务、本地库存、账期支持和售后体系等环节提供深度产业服务。
这类机会在“一带一路”沿线国家最为集中。欧美市场品牌与渠道强势，仅需代工或跨境电商即可；中国市场厂家与电商发达，服务付费意愿低。而在“一带一路”国家，由于当地产品、品牌、渠道及电商基础薄弱，反而构成了巨大的产业服务机会。
对于出海企业而言，凭借欧美市场的经验与中国优质产品进入这些国家，实际上是一种“降维打击”。
要做好产业服务，需要具备深厚的行业积淀。但产业服务面临“赚不到钱、收不回钱”两大痛点，因此需要借助新平台提升服务效率与风控能力。
未来竞争将集中于四类品牌：国际化大牌、中国品牌、本地品牌及电商品牌。它们将在存量市场中博弈，寻找通过AI赋能产品与销售端的破局点。所有品牌争夺的核心要素在于“1、5、6”。
“1”代表产品与供应链；“5”代表海外三四线市场的分销商；“6”代表零售终端。过去出海多聚焦一二线城市，而未来的真正机会在于向三四线市场下沉。
当前许多出海企业感到精疲力竭，原因在于需在产品与渠道上重投入，同时还要解决风控与政商对接问题。产业出海离不开当地政策支持与产教融合。
出海事业属于“95后”“05后”这些数字化原住民。相比“60后”“70后”的饭局社交，“80后”“90后”的电商模式，新一代具备国际化视野，将成为解决资质认证、技术标准、商标注册及金融出海等问题的主力。
02 依托AI构建信任机制，推动产业链从“左侧交易”向“右侧服务”转型
在工业品与“一带一路”出海业务中，AI已成为必备要素。徐伟强认为，不应仅将AI视为工具，而应将其视为核心驱动力，如同“上帝”一般对待。
他举例称，面对行业差异化的困惑，通过向AI提问，获得了关于自身商业逻辑与差异化的圆满解答。因此，其分享的核心在于AI驱动下的服务赛道复制。
产业互联网不同于消费互联网的“爆款+流量”逻辑，它依靠的是“信任+服务”。企业必须与上下游形成命运共同体，找到利益交汇点，出海方能水到渠成。
中国供应链优势源于长期积淀。脉链从产品制造起家，逐步向品牌与产业服务延伸。2012年起，脉链开始与国际大牌正面竞争，当时皇冠品牌在“一带一路”市场占有率第一。面对竞争，脉链选择开放策略，将品牌、渠道资源与服务标准开放，赋能合作伙伴共同服务。
在模式借鉴上，消费互联网主要是“左侧交易”，即到店消费；产业互联网则要做“右侧交易”，即到家、到仓服务。
到店交易受限于门店租金与营业时间，而到仓服务依托仓储，可实现24小时作业。这必然带来传统“人、货、场”的重构。产业互联网需从左侧交易转向右侧交易，类似于无人工厂对生产端的重构。
数字化与AI的出现，抹平了跨国协作中的专业与语言壁垒。因此，脉链致力于将“1、2、3、5”的左侧交易转变为“1、5、2、3”的右侧交易，本质上是服务化转型。在此过程中，采用“4、2、1”模型：由品牌牵头整合供应链，在下游提供品牌、库存、账期及售后支持，管控海外人财物，实现提能提效。
产业互联网对流通端的重构尚处初期。海外市场涉及进出口与售后难题，脉链在落地中不断简化模式，帮助工厂创新产品走向“一带一路”国家。
尽管“一带一路”涵盖上百个国家，面临标准、文化、汇率等风险，但问题越多，服务价值越大。关键在于数字化与AI能否将服务效率提升10倍甚至50倍。
海外商品价格虽高，但往往忽略了品牌与本地服务成本。中国企业过去习惯压缩制造利润，缺乏服务付费习惯。脉链通过全链路对接，推动“人、货、场”从私有走向公有，实现上下游降本增效。
这套机制由“1”和“5”做决策，“3”和“2”做执行，既高效又能强化差异化经营，避免了同质化内卷，体现了产业互联网的核心价值。
03 品牌出海依赖生态协同，重构利益分配与跨文化协作机制
脉链采用“平台+公共品牌”模式整合中国供应链。落地时，首先在产业带中找到龙头企业。中国产业带规模多在100亿元至300亿元之间。以脉链自身为例，其前身是皇冠电动工具，从工业品切入。
作为龙头企业，首要任务是理清内部边界，区分自产与外采，随后完善平台，推动更多企业加入服务化转型。
单一企业无法解决上百个国家的供应链问题，制造工厂必须从纯制造向服务化创新转型。尽管企业对转型后的信任、收益及回款存在顾虑，但这已是必然趋势。
在生产端，所有产品均可结合AI进行重构，正如当年的“机电一体化”浪潮，现在的美学设计与智能化升级让产品得以重做。
在销售端，脉链通过找到本地渠道龙头，开放渠道并推动下沉，让当地人提供销售服务。这标志着从“外国人代工”到“中国人主导服务”的转变，利润结构也随之从制造零售向中间服务环节转移。
与此同时，脉链不断完善当地公共服务设施，重构出海队伍。
出海开拓者不能持有打工者心态。
外派员工需具备三倍以上的收入，可参考华为体系；创业合伙人则需有5倍至10倍的预期收益。只有机制到位，方能成为真正的合伙人。针对单兵作战能力不足的问题，可将角色拆分为经营、平台、资源及财务合伙人，并将利益分配实时在线化、透明化。
数字化系统能填平各方信息鸿沟，重建信任。一旦两端整合跑通，该产业模式即可在不同国家复制。
在出海过程中，脉链强调“游全球”的心态，因为真正的出海是深度的文化融合。
落地时需面对地缘文化碰撞：农耕文明自驱力强但协作弱；海洋文明重规则但自驱力弱；沙漠文化排他性强；草原文化进攻性强。不能期待欧美员工无条件加班，也不能忽视当地人的利益分配诉求。
徐伟强比喻道：搞制造是“种菜”，做品牌是“卖菜”，做平台是“建菜场”，做销售是“炒菜”。“炒菜”必须交给当地人，若不解决底层文化冲突，一切皆为空谈。
为此，必须通过“请进来、走出去”改变认知。既要让海外伙伴看到中国供应链优势，也要让中国企业家了解世界。不能简单套用中国或欧美市场经验。为此，脉链一年组织约40场跨国交流活动。
中国企业无法凭一己之力完成全球供应链整合，必须联合制造工厂、本地渠道及服务伙伴。通过平台与公共品牌整合供应链，利用数字化与AI提升效率，借助透明利益机制重建信任，方能形成真正的产业生态共同体。