“散装山姆”挤满打工人 9.9小绿瓶成断货王 单季爆卖544亿

在传统商超业态集体退潮的2025年，行业经历了一场残酷的洗牌。全国大型超市闭店832家，永辉一年关闭381家门店，家乐福从巅峰时期的300多家萎缩至寥寥无几。沃尔玛中国同样未能独善其身，门店数量从2019年的442家缩减至2026年4月的278家。然而，在关店潮的表象之下，沃尔玛交出了一份逆势增长的财报：2026财年中国区净销售额约247亿美元，同比增长21.7%；2027财年第一季度，中国区净销售额80亿美元，同比增长22.3%。支撑这一业绩的是“双引擎”驱动：一方面是贡献超八成营收、销售额突破1400亿元的山姆会员店；另一方面则是经过“换血”重塑的沃尔玛大卖场。

面对大卖场的颓势，沃尔玛选择了一条艰难的转型之路：通过关停低效门店与重构商品结构，将大卖场从“大而全”的传统模式，转向以自有品牌为核心的高频刚需业态。这一战略的核心在于自有品牌“沃集鲜”的崛起。2024年底，沃尔玛调整自有品牌架构，将重心从“三驾马车”转向以沃集鲜为主导，SKU扩充至近千个。在杭州临平店等改造后的门店中，原本的百货区域被砍掉，生鲜食品前置，沃集鲜在部分门店的销售额占比已突破40%，成为改善门店盈利模型的关键。

沃集鲜之所以被业界称为“散装山姆”，在于其与山姆共享全球直采体系和头部供应商资源，如三元、洽洽、今麦郎等。但在具体执行上，两者采取了错位互补策略：山姆主打会员制、大包装与极致新鲜，而沃集鲜则主打零门槛、小规格与长保质期。以醇豆浆为例，山姆版本保质期28天，而沃集鲜版本延长至6个月，以适配更广泛的流通场景。这种策略成功承接了无法承担山姆会员门槛的都市小家庭与单身客群，实现了供应链复用与客群覆盖的最大化。

在商品策略上，沃尔玛通过极致的心理定价与差异化研发重塑了货架逻辑。走进改造后的大卖场，9.9元成为核心价格锚点，从“小绿瓶”纯牛奶到各类零食，高频的低价标签有效降低了消费者的决策门槛，提升了客单价。与此同时，沃集鲜紧抓食品饮料行业趋势，不仅复刻了贵州冰浆等地域特色产品，更通过葡萄凉面、香菜牛油果牛奶等“抽象”创新产品制造社交媒体话题。沃尔玛内部考核标准也随之转变，从关注SKU占比和毛利率转向社交媒体净推荐值与复购率。

尽管转型初见成效，但沃尔玛仍面临严峻挑战。一方面，山姆在高速扩张中出现的品控争议和商品“精选感”稀释风险，给高度依赖山姆业绩的沃尔玛中国带来了隐忧；另一方面，沃集鲜能否持续产出爆款并建立等同于“Member's Mark”的品质认知，尚需时间验证。为此，沃尔玛正在探索更紧凑的3000平方米店型及500平方米社区店，试图用更精细化的运营模式延续大卖场的生命力。对于行业而言，沃尔玛的实践证明，唯有回归商品力本身，才是大卖场自救的唯一路径。