当前，商超自有品牌的竞争已从单纯的商品陈列转向产业链深处的价值争夺。华润万家正通过全链路成本的精细化拆解以及针对不同业态的品牌矩阵卡位，打破传统零售商的边界，向产品创造与价值运营的上游延伸。此次敦煌联名茶饮的落地，正是其自有品牌战略向产业链纵深推进的具体注脚。
01 润家：地标风物工业化与标准化的重构
2024年，华润万家构建了包含“家选”“润家”“简约组合”“OléEveryday”“OléOriginal”“OléLeading”在内的六条自有品牌线。
这六条产品线基于零售业态的差异进行了精准的分层覆盖，既涵盖了服务于Olé精品超市的高端系列，也囊括了适配综合超市及硬折扣店的“润家”“简约组合”和“家选”系列。
在上述矩阵中，面向综合超市且覆盖面最广的“润家”系列，核心战略在于挖掘与开发地标性风物。与高度标准化的矿泉水或乳制品不同，地方传统风味食品的非标属性极强，如何解决风味还原度低、标准化量产难，一直是考验商超供应链能力的核心命题。
“润家”的破局之道在于利用现代工业技术重塑供应链，通过“源头直采+工业化改良”的模式，将传统地标美食与非遗风味转化为可大规模复制的标准商品，从而拓宽其市场半径。
作为该系列的明星单品，敦煌画院联名茶饮及其核心SKU杏皮饮，集中体现了“润家”对地方风味进行标准化开发的能力。
杏皮水作为西北地区的特色熬制饮品，虽然在社交平台上具备高认知度，但现有量产产品往往因原料和工艺的妥协，难以在口感还原与保质期之间取得平衡。
为重现古法手作的醇厚口感，开发团队深入产地，指导农户沿用日光自然晾晒工艺处理敦煌李广杏，并通过制定防尘管理、果实分拣等实操标准，将传统晾晒经验转化为工业级规范，最大程度锁住杏干的果香。
在配方复配环节，研发团队经过数十次测试，独创了“三重熟度”复配工艺：以完熟果构建甜香基底，利用半熟果的有机酸提升清爽度，辅以标准果平衡酸甜风味。三者按特定比例慢火熬煮，在不添加人工香精和防腐剂的前提下，实现了风味的天然释放。
针对从敦煌到肇庆工厂约3400公里的跨温湿度运输挑战，团队采用双层加厚食品级编织袋包装以增强透气耐磨性；在高温梅雨季启用多套运输预案，结合低温仓运输，并确保原料抵厂后即刻存入5℃以下环境，通过全链路温控锁住西北杏肉的原始风味，达成了“一口回到当地”的复刻目标。
极致的工艺打磨直接转化为市场反馈。数据显示，7月中旬，该系列产品已登顶华润万家自有品牌水饮品类销售榜首，市场热度持续走高。
如果说杏皮水是对传统风味的精准萃取，那么荣获金星奖“卓越商品奖”的“润家木桶酿造有机黄豆酱油”，则展现了“润家”对非遗工艺的现代化改良。
拥有180年历史的木桶酿造工艺，在传统模式下难以实现标准化的稳定量产。为此，“润家”团队与非遗工厂深度绑定，从发酵环境、工艺流程、监测体系到溯源标准进行全方位改造，将发酵环节移入室内恒温恒湿车间，并引入超高温瞬时灭菌（UHT）与超净灌装技术，有效控制了食品安全风险，完成了非遗工艺的工业升级。
这种深度合作模式表明，“润家”已超越传统的代工关系，深入供应链源头提升产品力。这不仅助力地方工厂完成工业化转型，更让消费者以合理价格获得安全、地道的地方特产，实现了乡土风味规模化与非遗技艺传承的双赢。
02 家选：以全链路效率优化服务高频刚需
当目光转向高频刚需的民生赛道，定位于硬折扣超市的“家选”系列，则展现了一套截然不同的供应链解法。
快消品行业的传统降本逻辑往往建立在挤压供应商利润之上，这种做法极易破坏零供关系，最终导致产品品质缩水，损害消费者体验。
为跳出这一恶性循环，“家选”从创立之初便确立了创新路径：通过优化全产业链路效率，在确保品质的前提下实现终端价格下探，从而构建平台、供应链与消费者三方共赢的生态。
其核心策略在于全链路成本拆解，旨在打破行业中长期存在的“低价即低质”刻板印象。
“家选”采购负责人明确指出，其核心逻辑是在效率提升上做加法，即通过产业链各环节的增效，在降低产品价格的同时，保障上下游的合理利润空间。
以“家选”与蒙牛共创的19.9元/箱“全脂纯牛奶”为例，为平衡品质与成本，团队对生产与流通环节进行了多轮验证与逐项拆解，最终锁定规模化排产、包材通用化及物流优化为降本关键点。
具体执行上，针对传统箱装 milk 包装耗材多、工序繁琐的痛点，产品全线采用标准化通用包材，以此降低包材开模及定制采购的溢价成本。
在生产端，启用“吨位级”连续生产模式，为“家选”锁定独立产线，大批量整吨生产。此举大幅减少了因频繁换产导致的原料损耗、设备能耗及停机成本，将原料奶利用率提升至99%以上，利用规模效应显著摊薄了单位加工费用。
物流环节则摒弃了以往多级中转的散单模式，升级为整车直发。将单次起送量提升至整车级别，由工厂直发华润万家分拨仓，减少中转装卸，压降单箱物流损耗。同时，依托全国分拨仓网络进行集拼拆零与错峰配送，将末端配送成本控制在合理区间。
最终，这款坚持3.3g/100ml高蛋白标准的19.9元纯牛奶成功上市，并在华润万家旗下硬折扣超市“万家家选”集中陈列。数据显示，该产品上市后持续位列牛奶品类销售榜前列，深受市场认可。
该产品的定制化属性，不仅避免了与蒙牛流通品的直接竞争，还依托华润万家的规模优势平抑了工厂产能波动。
据“家选”团队透露，这套针对非消费痛点的包装、运输等环节的系统优化方法论，已在其产品线中实现常态化复用，覆盖日化、快消等多个赛道，推出了包括7.5元矿泉水（12瓶）、9.9元NFC果汁、2元硫磺皂及8.9元洗洁精在内的系列爆品。
在品控层面，“家选”表现出近乎严苛的标准。即便供应商持有GFSI、FCC等国内外权威认证，团队仍坚持多维度的现场独立审计，拒绝“免检”特权，以主动监管替代被动信任。
更深层次的价值在于，“家选”正从销售渠道向品类共创者转型。在与海天、蒙牛等龙头企业的合作中，其将一线市场洞察直接注入研发环节，通过成分或规格的差异化调整（如减盐、增量），在避开价格冲突的同时，为合作方开拓了增量市场。
03 华润万家自有品牌战略：从业态卡位到多元协同
零售行业的本质竞争，归根结底是效率的竞争。
在当前的消费转型周期，市场需求的痛点已从单纯的低价供给，转向对能满足新体验、创造新价值的“适配性供给”的渴望。
当下消费者需求呈现高度分化：既需要低价的基础消费作为生活保障，也追求高附加值、承载生活美学与品质体验的高端消费。对于后者，华润万家依托“OléEveryday”“OléOriginal”“OléLeading”三条高端品牌线，在旗下精品超市业态进行精准承接。
为回应这种多元化的消费预期，华润万家供应链底层逻辑发生了根本性逆转，即从传统的“采买销售”渠道思维，转向深度的“供应链管理与协同共创”思维。
目前，其自有品牌战略已清晰为两条主线：一是通过业态卡位解决细分需求的精准匹配，二是通过多品牌矩阵协同运作，优化供应链的成本结构与运作效率。
在此方法论指导下，华润万家自有品牌生态持续扩容。价格优势源于流通损耗的精简与管理提效，品质提升则得益于工艺创新。这种模式让消费者获得实惠与安心，让供应商获得稳定订单与合理利润，最终反哺品牌矩阵，推动业务的可持续增长。
04 结语
华润万家自有品牌的供应链变革，实则是中国消费转型期的一个微观样本。
当消费结构从“单向需求驱动”向“供需双向发力”演变，市场呼唤的不再是更低价格的简单堆砌，而是能满足健康、文化、品质新诉求的新供给，是更具确定性的安全、更高效的流通以及更具人文温度的消费体验。
透过单一产品的表象，华润万家所聚焦的仍是零售最朴素的常识：如何让食品更安全、日用品更实用、消费更踏实。毕竟，零售业的终局并非一时胜负，而是通过对效率与品质的极致打磨，赢得消费者每一次的“回头”。