在此背景下，杨利娟卸任特海国际CEO火速回归，接手核心战略“红石榴计划”，与兼任CEO的张勇再度联手。这并非简单的人事调整，而是集团在多元化扩张进入深水区后，将组织能力与战略目标进行匹配的关键一役。
01 战略突围：多品牌矩阵的必经之路
4月15日，特海国际公告46岁的杨利娟辞任执行董事兼CEO。她并未离职，而是回归本土体系，执掌“红石榴计划”。
从2024年7月出海挑大梁到如今卸任，任期不足两年。张勇已于2026年1月回归一线兼任CEO。这一进一退释放明确信号：多品牌突围战已至关键期，必须由核心老将坐镇。
此次回归的靶心，正是海底捞最重要的战略抓手——“红石榴计划”。
该计划于2024年8月启动，旨在快速孵化多品牌。截至2025年底，除主品牌外已布局20个子品牌，覆盖海鲜、寿司、轻食等赛道，合计门店207家，创新业务收入同比增长214.6%，全年总营收432.25亿元。
随着红石榴计划从试水转入精细化运营与多品牌协同，一线操盘经验与统筹决断力成为核心变量。调回杨利娟，本质是高层判断：当前战役的复杂程度不亚于当年的“啄木鸟计划”，必须启用既能吃透细节又能调动资源的“老兵”。
伴随杨利娟回归，另一大变化是创始人张勇重新兼任海底捞CEO。
自2024年起，海底捞确立了“老将掌舵、新人攻坚”的管理思路：元老把控核心战略方向，中生代走向一线攻坚。
特海国际CEO一职由原首席运营官、40岁的李瑜接任，正是这一思路的延续。
李瑜2007年加入，2023年起负责海外战略落地，在28家附属公司兼任董事，海外运营经验扎实。此次交接实现了平稳过渡，也加速了年轻管理团队的台前化。
杨利娟的回归是一张战略王牌。当红石榴计划从铺量转向深耕，由这位兼具全国扩张与海外运营经验的元老统筹，显示出海底捞的清醒：最艰难的战役，需由最熟悉战场的人指挥。
02 组织韧性：从“服务员”到“操盘手”的底层逻辑
为何张勇在关键时刻唯独信任她？答案始于1995年四川简阳的第一家店。
那年17岁的杨利娟为还债入职，月薪160元。彼时师徒制尚未成熟，她本人几乎就是这套制度的原型。
她在职业生涯早期便显露出两个核心特质：
极致务实。她记录每日工作得失并直接呈递张勇，视公司事务为己任。
极强韧性。21岁独赴西安拓荒，在陌生市场一桌一桌维护客源。面对打砸，她持瓶守店并表态：“西安的店我全权负责。”
此后，张勇将其视为最可靠的左膀右臂。从领班到COO，她啃下了海底捞发展中最硬的骨头。师徒制、计件工资等关键改革均由她落地。即便杭州30余名员工抵制计件工资，她亦果断处置，确保战略不折不扣执行。
推进供应链改革时，她顶住内外压力：内部质疑自建工厂摊薄利润，外部供应商联合抵制。技术上，鲜毛肚项目对接17家科研机构；可生食鸭血研发耗时8个月、测试127种工艺，最终确立行业标杆。
2018年上市，张勇将敲钟殊荣交给她，既是对信任的交付，也是对“从基层成长”文化的致敬。她所持1%股份一度价值百亿，但“最牛服务员”与“救火将军”的称号更能概括其职业底色。
张勇擅长描绘愿景，杨利娟则负责将梦想落地。过去两次关键大考，印证了她不可替代的翻盘能力。
第一次救火是2021年“啄木鸟计划”。面对扩张误判导致的业绩承压，她果断关停不佳门店、精简组织、下放经营权，海底捞迅速重回盈利轨道。
第二次救火是2024年海外拓荒。特海国际连续亏损，她推进本土化运营，关闭低效店，推出冬阴功、沙爹等本土锅底。2025年特海国际营收8.41亿美元，同比增长8%，净利润0.36亿美元（约合人民币2.46亿元）。
两场硬仗确立了她在内部的威望。无论业务多难，她都具备止血、造血与增长的硬实力。外卖独立运营、小火锅送锅到家等举措，均是其盘活业务的例证。
正如高管所言：“杨姐是海底捞最务实的人，其号召力与威望是二十余年沉淀的结果，无人能及。”
03 增长破局：供应链复用与单店模型的重构
急召回国的原因，藏在海底捞最新财报中：主业增长见顶，增收不增利。
2025年财报显示，尽管营收微增创新高，但净利润下滑，翻台率与客流回落。这揭示了一个现实：服务红利边际效应递减，同城内卷与消费变迁正在侵蚀增长根基。老店激活与场景创新仅能守成，难求突破。
第二增长曲线指向增速惊人的试验田——红石榴计划。
红石榴计划是海底捞摆脱单一标签、实现多品牌裂变的核心。2025年相关营收15.21亿元，同比暴增214.6%。这一增速让张勇看到再造“新海底捞”的可能，促使他亲自挂帅并召回杨利娟。
张勇此时非她不可，核心原因有三：一是共事数十年的绝对信任，信任成本极低；二是具备从0到1拓店、改革、扭亏的完整实战经验；三是能将顶层设计拆解为一线可执行动作，是连接战略与落地的关键纽带。
张勇负责思考“我们还能做什么”，杨利娟负责解决“怎么把事做成”。这对师徒再次形成了“一人谋局、一人执行”的黄金搭档。
杨利娟此次回归目标清晰：将多品牌孵化从试水打造为第二增长曲线。市场预期其目标是用三到五年时间，使新品牌营收占比提升至30%左右，形成多业态并行格局。
结合其过往风格与红石榴现状，回归后大概率将展开针对性动作：关停优化表现不佳品牌，设立单店盈利硬指标，搭建供应链共享中心，复用集团采购物流体系以降本。
具体落地将围绕三个方向推进：
第一，人才盘点与调整。选拔具备创新与运营潜力的人才进入新品牌，优化师徒制激励，传导成熟经验，打开晋升空间激活团队。
第二，供应链与运营体系复用改造。不生硬照搬火锅模式，而是针对快餐、烘焙等品类做轻量化适配，迁移备料、控损、数字化补货逻辑，在标准化底线之上保留品牌特色。
第三，打造差异化品牌心智。避免新品牌过度依附母体光环，明确细分定位，通过精细化用户运营覆盖火锅以外的消费场景。核心打法是“标准化底线+个性化空间+激励机制”闭环。
整体策略将偏向“关停并转”：收缩低效品牌，集中资源向已跑通单店模型的种子品牌倾斜，先打磨坪效与复购，再规模化复制，形成“孵化—验证—复制—反哺”闭环。
本质仍是延续海底捞一贯思路：以低试错成本跑通可复制模型，再依托成熟供应链、数字化与人才体系实现滚雪球式扩张，最终将红石榴计划打造为与主业并驾齐驱的第二增长曲线。
写到最后
从月薪160元的服务员到执掌上市集团的核心管理者，从西安街头拓客到带领海外业务扭亏。杨利娟的每一次转身，都精准切入海底捞最需要的环节。
这一次，她面对的既非亏损烂摊子，也非陌生市场，而是一片亟待浇水施肥的“红石榴园”。这里有20个新品牌、207家门店、214.6%的营收增速，也有增收不增利的困境与多品牌协同的考验。
张勇再次把“仰望星空”的战略构想交给她去“脚踏实地”地实现。这对合作超过30年的老搭档，一个负责想清楚“我们还能做什么”，一个负责解决好“怎么把事做成”。
红石榴计划能否真正长成海底捞的第二增长曲线，尚无定论。但可以确定的是：当那位最熟悉战场的老将重新挂帅，这场多品牌突围战，才刚刚进入真正精彩的阶段。