视线拉回2024年底，旺旺推动组织变革，增加多个产品事业部，设立专门的单位针对新老产品提供营销方案、拓展更多渠道，曾经盘踞商超、小卖部、夫妻店的旺仔牛奶、仙贝等国民大单品打破“品牌溢价”，全面渗透零食量贩店货架。
“量贩店的终端零售价击穿了传统批发的出厂价底线，令传统批发渠道陷入绝境，可谓雪上加霜。”拥有十余年旺旺司龄的一线业务员陈涛向「创业最前线」直言。
据陈涛透露，其管辖片区内大批经销商业绩几近腰斩，部分商家销售额甚至暴跌三分之二；下沉市场溃败更为严重，诸多县城区域已陷入无人接盘经销权的窘境。
毋庸置疑，支撑旺旺半壁江山的传统批发渠道正步入加速衰退期。
在旺旺最新披露的盈利预警中，其明确指出占总收益逾半数的传统批发渠道受制于终端动销减缓。经销商承压运营，直接波及核心产品表现，导致截至2026年6月30日止三个月内，传统渠道收益同比骤降双位数。
新兴量贩渠道的狂飙突进与基本盘传统渠道的持续失血形成鲜明对比，新旧渠道价格倒挂诱发的内耗，正全面瓦解旺旺运营数十载的经销网络。
尤为严峻的是，多名一线人员反馈企业内部管理僵化、高层决策呈现“一言堂”态势，且基层福利待遇持续缩水。
渠道内耗叠加管理失控，致使这家三十余年历史的食品巨头，被迫立于转型与信任的双重悬崖边缘。
01 渠道内耗与生态撕裂
新渠道扩张带来的连锁反噬，正从价格体系蔓延至整个经销生态，并对旺旺赖以生存的传统经销商市场形成颠覆性冲击。
当旺仔牛奶、仙贝、雪饼等国民级经典大单品，放下数十年的品牌身段，涌入零食量贩赛道的“价格修罗场”，旺旺深耕多年的传统渠道主导地位被持续瓦解，新旧渠道的内耗裂痕彻底公开化。
「创业最前线」走访好想来门店与周边商超发现，零食量贩门店几乎已实现旺旺全系大单品全覆盖，旺仔牛奶、O泡果奶、旺旺雪饼、仙贝、旺仔小馒头、小小酥等核心爆款整齐陈列、品类齐全。
反观街边传统小商超，旺旺产品布局极度单薄，大多仅保留雪饼、仙贝两款基础单品，品类断层严重，终端竞争力肉眼可见的衰退。
从价格对比更为直观，好想来门店的售价明显低于周边超市。例如，某规格旺仔小馒头在好想来门店的售价为9.5元，而周边超市同规格产品售价为10.5元，差价达1元。
常态化的低价优势，让零食量贩门店牢牢锁住年轻消费群体，持续分流传统渠道客流，不断挤压传统经销商的生存空间，也悄悄动摇了旺旺传统经销体系的根基。
2025财年，公司的传统批发和现代渠道全年收入出现高个位数下滑，这已是该渠道自2024财年起连续第二年下滑。
为抢占零食量贩新赛道，旺旺不惜颠覆原有成熟价格体系，专门针对量贩渠道推出低客单价产品、加大渠道让利力度。
虽然零食量贩渠道的收益占比已快速提升至15%，成为重要的增长点，却直接拉低了集团整体毛利率。
旺旺2025财年财报同时指出，集团2025财年分销成本（即销售费用，涵盖广告投放、品牌联名、终端促销、渠道让利等所有市场支出）大幅上涨，成为利润缩水的核心诱因之一。
但在多位一线员工看来，比渠道内耗、利润下滑更可怕的，是家族式一言堂管理引发的资源空耗。
在一线老员工王岩的亲历视角中，事业部的产品生死、市场布局，完全脱离终端实际，仅凭高层个人意愿随意决策。
“之前我们有一款产品，一年可创造数千万元营收，经销商们也准备着线下铺货，且已经投入了门店进场费、条码入驻费、终端试吃推广费等。但后来该产品却突然停产，一线业务和经销商的努力全部付诸东流，大量库存产品过期报废、只能直接销毁。”王岩透露。
对此，他收到的消息只是简单的一句“小老板觉得不赚钱”，这也让不少经销商对旺旺的新品策略产生不信任。
不仅如此，事业部推出新品，都需要业务部门配合向经销商和终端铺货。有员工明显感觉到，销售对于推新品的积极性并不高。
“我们月薪到手只有两千多，根本没人愿意拼命推新品。”陈涛坦言，当下一线业务的工作重心早已不是拓市场、做动销、服务经销商，而是机械打卡、应付会议、规避罚款。
“频繁的打卡管控、无意义的内部会议、随时到来的扣分扣款、无端施压的业绩考核，让基层员工身心俱疲。对月薪两千多的一线人员而言，做好日常打卡、少挨骂、不被扣薪，已是最大诉求。”陈涛表示。
陈涛在接触经销商时也发现，老牌经销商的心态也在转变。从主动拓品、全力铺货、深耕市场，变成“佛系经营、量力而为”，“能卖多少就卖多少。”
当渠道失活、团队失力、人心失守，旺旺昔日稳固的食品帝国渠道根基正日渐松动。
雪上加霜的是，基层薪酬持续走低的同时，旺旺整体营业费用（分销成本与行政费用合计）却在攀升。
其中，2025财年旺旺分销成本同比增长16.9%至35.40亿元，行政费用同比增长11.4%至33.52亿元。旺旺在年报中解释，行政费用增长主要系集团优化内部组织、分设各产品事业部后相应岗位人员增加，导致人力成本上升。
02 创新沉没与系统性困境
“维持现状就是落伍，不进步就代表已经退步。”在2025财年致股东信中，旺旺行政总裁蔡衍明写下这句话，并强调2026年既要有“士气”，也要有“底气”。
最新的变化首先来自产品。
对于无数90后、00后而言，旺旺是刻在童年里的时代记忆。
但细数旺旺的明星产品，多是三十多年前的杰作：旺旺仙贝诞生于1983年、旺旺雪饼诞生于1984年、旺仔小馒头诞生于1994年、连最热门的旺仔牛奶也诞生于1996年。
三十年没有爆款新单品出现的旺旺，一直被外界诟病产品老化。
“小时候我会觉得我妈给我买旺仔牛奶就是爱我。”90后露露向「创业最前线」直言，以前能吃大礼包都是被羡慕的崽，但现在她却从不给孩子购买旺旺，“我儿子我都不给他喝，太甜、太齁了。”
消费端的口味变迁，旺旺并非毫无察觉。为适配健康化消费趋势，8月19日，中国旺旺首席营运官蔡旺家在微博宣布，“听劝版”旺仔牛奶即将上市，“不止低糖、低脂，还高钙！”
官宣许久，这款新品终于在近期登陆旺旺官方旗舰店上架销售。但「创业最前线」查询京东旺旺官方旗舰店页面看到，这款全新推出的旺仔牛奶，销量还不到百件。
实际上，旺旺并非没有尝试过创新。
公开资料显示，2017年，旺旺一度推出了50多个新产品，覆盖了咖啡、果汁、米酒、能量饮料等大类，甚至还包含芥末味奶糖等口味奇特的产品。
2019年，旺旺又加大产品创新研发力度，研发团队超过150人，每年产生的新品超过100个，是十年前的三倍以上。此后几年，从低GI零食、无糖茶，到黑咖啡、电解质水，市场上流行过的低糖、健康化方向，旺旺几乎都有相应产品上线。
不过，尽管推出了百余种新品，甚至将旺仔牛奶做得没那么甜，多推出几个健康新品，进入更多零食量贩店，加大抖音、小红书和年轻化营销，但旺旺依旧缺乏现象级新品。
陈涛透露，旺旺的新品常常变成“员工福利”，“每年大概发三次福利，五一、中秋节、过年，分公司把各事业部堆在仓库的临期产品汇总，每个事业部都出一点，每人一百块钱左右发下去。”
相比之下，旺仔牛奶、雪饼、仙贝已经卖了几十年，经销商愿意进，消费者也认，销售完成KPI自然更容易。于是，推老品比推新品省力，守旧比创新安全。
在健康消费成为主旋律的今天，曾经称霸零食赛道、陪伴几代人成长的国民品牌，正面临增长困境。在这背后，看似是产品老化的表层问题，实则是品牌、产品、渠道、组织的系统性困境。
显然，旺旺需要的不只是一瓶“听劝版”牛奶，而是一场真正面向市场的自我革新。
成本与费用的双重夹击之下，旺旺2025财年营收244.01亿元，同比增长3.8%；归母净利润38.37亿元，同比下滑11.5%，陷入增收不增利的泥潭。
进入2026财年第一季度（4-6月），危机进一步加剧。2026财年第一季度（4-6月）预警，旺旺收益同比下滑约6%，净利润更是暴跌约38%。
7月26日发布盈利预警后不久，一封出自董事长蔡衍明的内部公开信向外流传。
03 管理失控与基层沉疴
信中，蔡衍明罕见将业绩失速定性为“重大经营危机”，坦言公司“靠着几只拳头产品过了近30年的好日子，一直未能创新求变”，并明确表示“没有产出、没有功劳的，都会需要被淘汰”。
随后，整改细则迅速落地，压力尽数倾泻至基层员工。
据悉，公司要求全员提交年度自评报告，复盘全年工作成果与不足，并限定8月21日前完成提交，唯独各级最高主管无需参与自查复盘。权责不对等的整改规则、向下施压的优化方式，引发内部员工普遍不满。
与此同时，多名旺旺离职员工集中在社交平台爆料，曝光企业内部等级森严、派系林立、职场需站队依附的家族化管理乱象，让这家国民品牌深陷舆论漩涡。
在社交平台上，有人质疑旺旺将经营压力转嫁给员工，甚至有消费者喊话抵制相关产品。
从短期来看，裁员优化、压降基层薪资福利、加大罚款力度，确实能够快速缩减人力成本、短暂修饰财报数据。但对于旺旺而言，裁员可以缓解短期成本压力，却很难解决长期经营问题。
今年以来，在旺旺供职10余年的陈涛，每月到手平均工资从5000元腰斩近一半。
他盯着工资条上不断缩减的数字，再对照财报里持续下滑的利润，满心疑惑——站在一线员工的视角，人力成本削减了，利润理应增长才对。
陈涛回忆，旺旺的一线员工薪酬一路下行，罚款、记小过、扣工资成了常态，业务体系加班也没有加班费。
以他所在的事业部为例，一天打卡近20次——8:30、9:30、11:30、14:00、16:30、17:30各一次，两次例会、拜访经销商、每天至少10家终端拜访，全都要打卡，“忘打第一次扣当天工资，第二次记小过，一次小过扣6天工资。”
业绩考核更为苛刻：每月1号起不能挂零，一旦挂零就开会威胁记小过；客户不打款，小过单直接生效，主管每天施压要求业务自掏腰包进货，再自行消化。
“以前还有绩效，平均能拿5000元，现在罚款越来越离谱。”陈涛说。
不过，陈涛又觉得意料之中。
旺旺在管理上至今仍保留着浓厚的家族企业色彩。不仅创始人蔡衍明仍是唯一的话事人，其四个儿子也在集团内部各居要职，分割业务版图、把控经营实权。
陈涛所在的事业部由蔡衍明第四子蔡旺祖分管，据说内部员工私下称其为“王子”，一线市场人员则称他为“小老板”“四公子”。
在陈涛的描述中，他所在的事业部内勤几乎全围着四公子运转，产品上市或停产往往只凭一句话，“销管团队不太关注市场和产品本身，更像是围着内部权力转，一线业务向上反馈问题，得到的回复常常是‘四公子不同意’。”