零售渠道争夺商品定义权的当下，自有品牌早已跨越了单纯的“低价平替”阶段。
山姆Member’s Mark依赖全球供应链做品质对标，盒马凭借生鲜与标品双轮驱动反向定制。这些头部玩家的共性在于丰富渠道供给，而叮咚买菜却选择了另一条路径——宽类窄品。
宽类窄品的核心在于“一寸窄、一公里深”。与其铺开大而全的商品矩阵，不如锁定单一民生品类进行穿透。叮咚买菜孵化的自有品牌“有豆志”便是这一逻辑的产物。
成立5年来，该品牌聚焦豆制品，推出5大系列、90余款商品，累计销售额突破15亿元。
数字背后，是一个更具行业价值的信号：商超渠道已经跑出了不依赖大而全，而是通过细分品类重塑实现品牌化的样本。
豆腐作为中国人吃了两千年的传统食材，长期面临“有品类、无品牌”的困境。放眼海外，圃美多、相模屋等品牌已将豆腐做成成熟生意。有豆志的实践，正试图把中国传统食材重做一遍，赋予其品牌价值。
拆解其增长路径，核心逻辑始终围绕“用户需求”的精准落地。渠道到底该如何把一块豆腐做成15亿的生意？
01 渠道自有品牌的破局点：宽类窄品与品类定义
过去几年，自有品牌已从渠道补充逐渐成为争夺商品定义权的重要抓手，但不同玩家的打法迥异。
山姆Member’s Mark依靠全球买手和供应链能力，精选产地对标知名品牌品质，保持价格竞争力；盒马则依托生鲜、标品双轮驱动，通过消费数据反向定制商品，在烘焙、快手菜等品类持续做深。
它们的共同特点是用自有品牌丰富渠道的商品供给。
叮咚走的却是另一条路。
与其追求“什么都做”，不如先把一个细分品类做透。叮咚内部将其概括为“宽类窄品”，即选择明确的民生品类，用持续挖掘的方式建立壁垒。
有豆志没有成为大而全的食品品牌，而是聚焦豆制品，从豆腐出发向一人食、地方风味、豆乳甜品等场景延伸。类似的还有聚焦中式面点的良芯匠人、聚焦黑猪肉的黑钻世家。
这背后是一种“品类定义品牌”的思路：不是先有品牌再去填充商品，而是先找到值得深挖的品类，让品牌成为持续创新的载体。
选对品类只是第一步。叮咚买菜搭建了一套洞察用户需求的内部机制以驱动研发。
一方面，搭建年轻化、专业背景多元的商品团队，让用户洞察、产品研发和供应链紧密协同；
另一方面，把消费者反馈特别是中差评直接拉回开发端，开发人员亲自回复以寻找产品不足。配合内部赛马机制，准确满足需求并取得市场成绩的团队将获得更多资源倾斜。
由此形成发现需求、开发产品、市场验证、根据反馈持续迭代的循环过程。当零售渠道具备深度理解消费者的能力时，自有品牌便不再是货架补充，而是品类的创新者。
02 价值上探与风味下潜：重塑传统食材的品牌上限
如果说宽类窄品展现了有豆志在战略层面的聚焦，那么再往前一步，它要做的是回到豆腐本身，把中国人的饮食文化做深做透。
在健康消费持续升温的今天，豆腐既是优质植物蛋白来源，也是契合清洁配方趋势的载体，正被重新重视。但长期以基础食材形态存在的它，品类创新有限，不同地区风味往往局限于当地。
很多人记得小时候的豆腐味道，却很难在今天的货架上重新找到。对当地人来说是日常，对全国消费者来说却不容易被看见。
基于这些观察，有豆志选择了一手向上把品质做扎实，一手向外把各地风味做出来。前者是豆腐的“底子”，后者是豆腐的“故事”。
1、豆子强，则豆品强
豆腐的上限，首先取决于豆子。要成为真正的品牌，竞争向上游延伸是应有之义。
过去消费者买豆腐很少关心原料，但当豆腐走向品牌化，原料本身开始成为产品价值的一部分。
有豆志将研发视线前移至大豆原料，从品种、产地等源头寻找适合做豆腐的大豆。不久前，有豆志与龙伟食品、北大荒集团黑龙江嫩江农场开启了三方联合种植大豆的新模式。
这意味着豆腐不再只是一个低价、高频的基础食材，而有机会像牛奶、咖啡、茶一样，让消费者感知到不同原料、产地和工艺之间的差异。
2、一城一味，把地方豆腐带出产地
另一条路径，则是向中国广袤的地方风味寻找答案。中国豆腐从来不缺特色，缺的或许是让特色被更多人看见并购买的方式。
有豆志并非简单把地方特产搬到货架上，而是深入产地，从原料、工艺、口味乃至饮食文化中寻找线索，再将具有地域辨识度的风味重新产品化。
一方水土，演绎一种豆腐。
比如，山涧柴火豆腐还原浙江台州当地的传统风味，年销达4000万元；外酥里嫩的毛豆豆腐圆子还原贵州街头特色；过去多在餐厅吃到的云南石屏包浆豆腐，如今也能轻松买到。
对当地消费者它是家乡味，对其他地区消费者则是认识“中国豆腐”的新入口。
一块豆腐不再只是“嫩豆腐、老豆腐”的品类区分，而开始拥有自己的产地、故事和风味标签。
这里有一个类似的海外案例。
1996年，零售集团Promodès（后被家乐福收购）洞察到法国丰富的地域饮食文化难以在大型超市一站式购买，推出“Reflets de France（法国之光）”自有品牌，定位为“法国地方美食遗产守护者”。
品牌联合地方中小企业挖掘当地原料、传统工艺与人文故事，借助名厨背书推动分散在不同地区的小众食品走向全国市场。
推出仅18个月，其约200个产品线便在1997年创造超5亿法郎营收；到1999年底年营收接近10亿法郎。至今它仍是法国排名第一的“地方特色”品牌。
这种做法把风土本身变成了品牌资产。有豆志正在探索的也是类似路径，让中国豆腐从传统食材变成有品质、有风味、也有地域文化辨识度的中国品牌。
03 场景重构：从“一人食”缝隙中挖掘确定性红利
传统豆腐企业习惯回答“我的豆腐好不好”，有豆志先回答的是“这块豆腐该出现在哪里”。
2026年，中国成年单身人口将达2.4亿，独居1.25亿户，占家庭总数25.3%。一人食正在从“一个人怎么吃”变成“一个人也要好好吃”，消费需求随之变得精细。
有豆志就是从这样的场景变化里找到了一道缝隙。但，为什么是豆腐这个品类？
豆腐固然是百搭食材，但在一人食场景中长期处于尴尬位置。年轻人鲜少去菜市场买零散豆腐，传统超市标品往往远超单人一餐用量。作为高水分食材，豆腐极易变质，导致单身人群陷入“买一次、吃不完、丢一半”的隐性痛点。
从全球观察来看，成熟的豆腐品牌都有意识布局一人食场景。
以日本市场为例，相模屋把一人食豆腐进一步做成无需复杂烹饪的成品菜，解决“一个人懒得做饭”的问题；男前豆腐用超小规格满足灵活取用；Asahico则把豆腐做成类似蛋白棒的形态，满足便捷补充植物蛋白的需求。
然而，日本市场盒装豆腐以“冷食即食”为主流；中国市场虽有凉拌、甜品等做法，绝大多数消费场景仍偏向热食烹饪。
有豆志并未机械套用海外路线，而是把“小规格”做成了一种更灵活的消费入口——可即食、可微波、可蒸煮，可盐可甜。
四四方方的小豆腐，3.65元2个，凭借“一人食”定位成为社媒焦点。它解决了三个非常具体的问题：吃不完、懒得做、容易坏。该产品一年卖出2000万元，复购率高达53%，每两个买过的人里就有一个会再次购买。
面对如此明确的痛点，国内传统豆腐巨头为何迟迟未入局？因为小规格并不是简单地“少装一点”。
规格越小，包装和生产成本越高；即食豆腐作为短保产品，对生产和冷链要求更高。对传统企业而言，这很容易成为一个“需求成立、商业账却算不过来”的“小生意”。
有豆志的动作，本质上是在解决行业犹豫的商业问题。
生产端采用“自营工厂+外部合作工厂”协同，通过自营复用核心设备、改造小流量灌装降低新增成本，对外合作给到销量承诺消化物流与产能风险；
保鲜端则通过源头杀菌、低温抑菌、洁净防污染、全程冷链等精细化风控体系，解决即食豆腐的稳定性问题。
以此为基础，有豆志已顺势切入小小老豆腐、一人食豆腐煲等多元场景，围绕零食化与甜品化开发出上架首月销售额就突破60万元的豆乳雪糕，围绕便捷烹饪推出豆腐快手菜，逐步将一块传统的豆腐做成了现代场景解决方案。
04 结语
豆腐曾被中国人吃了两千年。今天，它或许正等待一个被重新定义的机会。
长期以来，国内豆制品赛道面临优质本土传统食材长期被海外品牌抢占高端、创新赛道的窘境。
有豆志的成长之路，不仅是一个品牌的突围故事，更是中国传统豆制品品类升级、本土食品品牌崛起的缩影。
传统品类从来不是落后赛道，扎根本土风物、深挖用户价值、深耕细分赛道，平凡的传统食材，也能迸发全新的产业势能。
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