在海外市场的平价茶饮赛道，供给稀缺往往能催生意想不到的商业热度。哈萨克斯坦阿斯塔纳一家本土仿冒品牌近期客流稳健，其核心驱动力并非产品口感，而是当地新式茶饮供给空白带来的红利。这种平价模式的市场潜力，蜜雪冰城早已敏锐捕捉。2025年4月其阿拉木图首店落地，首月即斩获超43万元人民币营收，本土消费者占比达七成，截至2026年7月，该国门店规模已突破50家。
然而，品牌光环在空白市场能迅速转化为流量，但在国内基本盘，规模红利见顶的阴影正日益迫近。
2026年上半年，蜜雪集团全球门店逼近6.4万家，营收152.16亿元，同比微增2.3%；净利润23.19亿元，同比下滑14.7%，主品牌店均营业额双位数下滑。
门店密度持续提高，单店盈利能力却持续稀释。下沉市场加密空间见顶，海外门店也步入阶段性收缩。蜜雪冰城面临的考题，已从“跑马圈地”转向如何提升存量门店的单店产出与盈利能力。
对于终端加盟商而言，最直接的阵痛来源于品牌内部的自我蚕食。
资深加盟商钱奇的经历颇具代表性。2022年入局蜜雪冰城享受过早期红利后，他目前同时运营蜜雪、幸运咖及福鹿家等多品牌门店。但他发现，在县域市场，同品牌内部内卷已成常态：一公里夜市聚集3家蜜雪，300米区域保护形同虚设，相距400米的新店直接分流原有客流。
更令加盟商抵触的，是集团对多品牌“互补”定位的打破。2026年初，蜜雪冰城投入10亿补贴强推全自动咖啡机，将“鲜萃”升级为“现磨”，覆盖超6000家门店，这与幸运咖的产品线直接重合。
强制升级背后是高昂的改造成本。咖啡机首付3.3万，若日均销量不足40杯，加盟商需补缴3.7万尾款。叠加外卖30%抽成，门店利润被进一步压缩。
钱奇的幸运咖门店旺季月营收21万，实收14万，扣除物料、房租、人工等硬性支出，净利仅数千元；福鹿家冬季单日营收低至两三百元。年底，他计划关停三家门店止损。
01 供应链重构与加盟端的成本承压
在加盟体系盈利承压的节点，蜜雪集团完成高层更迭。2026年3月，张渊接替创始人张红甫出任CEO，提出“晴天修屋顶”战略，从粗放扩张转向存量深耕与供应链升级。
管理层试图通过产品端与供应链端的系统性改造重塑竞争力，推出“真鲜纯”计划，重构采购、生产与物流全链路。
截至6月底，蜜雪在国内布局6大生产基地、31座仓库，物流网络覆盖全国33个省级行政区、超300个地级市，并从单一的常温物流向常温、冷冻、冷藏多温区协同演进。
终端产品由此发生显著变化：果饮原料由常温果酱替换为冷链复合果汁；五六元价位的咖啡升级为30天短保鲜烘豆现磨；奶咖采用冷链鲜奶。
然而，战略传导至加盟终端，却演变为一场地道成本博弈。更短保质期的鲜料意味着更高昂的仓储物流成本。
加盟商反馈，物料成本整体上浮约10%，高频耗材如茉莉花茶单箱涨价近500元。在门店端，原料品质的感知差异并不明显，但利润空间却被实打实地挤压。转型成本先行由加盟端承担，而红利尚未显现。
02 北美高调试探与东南亚理性下沉
国内市场陷入转型阵痛之际，海外市场被寄予厚望，但不同区域呈现出截然不同的拓荒图景。
在美国纽约法拉盛，蜜雪冰城7月开业的新店月租金高达3万美元。尽管2个月后排队盛况趋于平淡，但凭借4.99美元的珍珠奶茶和1.99美元的柠檬水——这一在当地具有绝对竞争力的“地板价”，门店依然留存了部分复购客群。
定价虽维持亲民，选址却极为高调。好莱坞星光大道、曼哈顿唐人街等核心商圈的首店策略，意味着极高的前期投入。据招商资料，美国市场加盟预算需40万美金起，约合人民币268万元，需卖出20万杯柠檬水方能回本，与国内21万起的加盟费形成巨大落差。
相比之下，东南亚市场的打法更为务实。作为海外主阵地，蜜雪在东南亚11国及澳洲、日韩均有布局。截至2026年6月底，集团海外门店达4378家，越南、印尼两国门店数双双破千。
选址策略多聚焦平民商圈与校园周边，加盟门槛亦大幅降低。在越南，开店投资约17万元，大学毕业生仅需10万元。幸运咖同样将出海首站选在马来西亚，逐步向泰国渗透。
地缘优势与约4000万的华人基数，使得东南亚成为新茶饮出海的首选。但无论高举高打还是理性下沉，如何在规模扩张中守住单店利润，成为出海战略的共同命题。
03 本地化仓储网络与精简SKU策略
出海初期的供应链短板，曾让蜜雪吃尽苦头。原料断货频发，直接制约终端运营。
为破解此局，蜜雪加速搭建本地化仓储。2024年9月，其在越、印尼、马、泰四国落成7座自建仓，总面积6.9万平方米。至2026年，仓储网络覆盖海外9国，部分地区实现冷链直达。
断货风险虽缓解，但海运动辄一个月的周期及临期损耗问题依然棘手。蜜雪的策略是对菜单进行“瘦身”。以泰国幸运咖为例，SKU精简至30余款，且核心原料复用率高达60%-70%，以高周转对冲长保质期风险。
关税壁垒进一步推高物料成本。泰国对进口咖啡豆及液态奶设保护政策，迫使蜜雪在当地采购牛奶，放弃了国内雪王牧场的源头价格优势；海南工厂烘焙的咖啡豆运抵海外后，受关税影响，成本亦高于国内。
成本高企与商圈租金上涨，拉长了海外门店的回本周期。数据显示，越南门店平均回本需一年半，而国内为一年。截至2026年上半年末，蜜雪海外门店同比净减355家，下滑7.5%。
尽管面临多重成本压力，蜜雪并未将物流负担全盘甩给加盟商。在东南亚，总部承担了海运与关税带来的额外物流成本，使加盟商拿货价基本与国内持平；泰国幸运咖还为远距离门店提供物流补贴，节省40%-50%的配送费用。
这种让利策略，根植于蜜雪冰城以售卖原料为核心盈利点的商业模式。不收抽成、依靠规模化采购压低进价，再将低价原料供给加盟商，保障门店存活，进而吸引更多加盟商入局，形成正向飞轮。
这套飞轮曾在国内缔造了超600亿港元的饮品帝国。但在规模红利消退的当下，蜜雪冰城正挥舞改革镰刀，强势推进供应链升级与多品牌重塑。资金雄厚的加盟商尚能咬牙支撑，而底部的中小加盟商，或将成为这场企业级变革的试错成本。