零售行业已从增量扩张全面转入存量博弈，在此宏观背景下，“降本增效”已不再是企业的战略选项，而是关乎生存的必答题。
近日，盒马鲜生宣布将于2027财年重启大区制改革，核心举措包括合并部分省级子公司，并对特定品类的采购负责人架构进行深度调整。
这一组织架构的剧烈调整，意在通过削除冗余层级来对抗消费下行周期中的成本高企与效率内耗，其终极目标在于为当前疲软的同店增长数据“松绑”。
回溯中国零售发展历程，盒马并非大区制的首创者，大润发、永辉等传统巨头早年均有过类似尝试，却多以“效果不及预期、架构反复摇摆”告终。如今盒马重走此路，究竟是汲取前车之鉴后的迭代升级，还是盲目跟风的战略误判？大区制这剂药方，能否真正治愈盒马的同店增长焦虑？
01 规模与效率的结构性错配
要深度解析盒马此次大区制改革的动因，必须透过其近千亿营收的表象，洞察其内部隐藏的同店增长乏力与组织效能瓶颈。
从2016年首店开业至今，盒马仅用10年时间便达成了传统商超30年的规模体量，这一扩张速度在零售业堪称奇迹。然而，随着高速扩张红利的消退，规模效应的背后，同店增长持续承压的隐忧逐渐浮出水面。
一方面，新店拓张的红利逼近天花板，单店盈利模型面临严峻挑战。更为关键的是，一二线城市核心商圈趋于饱和，新开门店被迫向郊区或三四线下沉市场转移，导致客单价从一线城市的100元以上骤降至下沉市场的80元左右，而运营成本却依然居高不下。
另一方面，消费下行与竞争白热化双重叠加，导致存量门店客流被严重稀释。当下消费心智日趋理性，用户不再愿意为单纯的品牌溢价买单，盒马“高品质、高性价比”的定位遭遇两面夹击：线上有美团小象超市、朴朴超市以低价策略抢夺客源；线下有社区硬折扣店、传统菜市场凭借极致性价比分流客群。2025年以来，盒马深陷价格战泥潭，叠加租金、人力、物流等刚性成本上涨，同店营收增速持续放缓，部分成熟门店甚至陷入零增长困境。
比同店增长停滞更为棘手的，是组织架构的“臃肿病”。随着全国布局400余家门店，盒马沿用了“总部-省级子公司-门店”的三级管理架构，每个省份独立设立子公司，并配置了完整的总经理、采购总监及运营团队。
传统商超的过往经验表明，这种“诸侯割据”模式在扩张期能有效激活区域活力，但一旦进入存量竞争阶段，其弊端便彻底暴露：各省采购各自为战，导致同一SKU在全国出现数十种采购价格，议价能力削弱、成本高企；区域间资源壁垒森严，供应链与物流无法实现协同；管理层级冗余导致人员成本高企，决策链条过长，总部指令传导至门店严重滞后，无法对市场变化做出敏捷响应。
换言之，盒马当前的核心矛盾，在于“近千亿规模的业务体量”与“臃肿低效的组织架构”之间的严重错配，是“同店增长的迫切需求”与“高成本、低效率的运营模式”之间的深度冲突。重启大区制，本质上是盒马试图通过“合并区域、精简层级、集中权力”来砍掉冗余成本、提升决策效率，从而为同店增长“减负”。
但核心问题在于，大润发、永辉均已验证过此路难通，盒马凭什么能确保成功？
02 前车之鉴：模式之败还是执行之失？
业界常有观点认为，大区制在中国零售市场天然“水土不服”。但若深入拆解大润发、永辉的改革细节，便会发现：大区制本身并无对错，错在改革的底层逻辑、执行路径与行业环境的匹配度。它们的失败，非“模式之败”，实乃“认知之败、执行之败、时机之败”。
先看永辉：从“十大战区”到全面收缩，大区制沦为“扩张工具”
2019年，永辉处于扩张巅峰期，门店数突破1500家。为快速抢占市场份额，永辉将全国24个省区调整为“十大战区”推行大区制，核心逻辑是“放权给大区，鼓励快速扩张”。彼时的永辉，将大区制视为“扩张加速器”，而非“效率优化器”，改革初衷便已偏离。结果是，十大战区疯狂“跑马圈地”，罔顾门店区位与客流质量，盲目布局。
2020年疫情后，消费疲软导致永辉扩张泡沫破裂：十大战区毛利率下滑，大量门店亏损，资金链承压。2021年起，永辉被迫战略收缩，关闭低效门店，裁撤战区管理层，大区制改革宣告失败。其核心症结在于：将大区制异化为“扩张工具”，重规模轻效率，放权过度引发管理失控，最终被盲目扩张的反噬拖垮。
再看大润发：从“五大区”到“四大区”，大区制沦为“降本噱头”
作为传统商超龙头，大润发早年也曾推行大区制，将全国划分为五大营运区，初衷是整合供应链、提升效率。但在执行层面，大区制逐渐沦为“砍成本的噱头”，而非“提效率的抓手”，最终难逃失败厄运。
2025年5月，高鑫零售被德弘资本收购后，为快速降本，直接裁撤华中大区，将五大区合并为四大区，核心动作仅限于“裁人、砍预算”。这种改革只做“减法”未做“加法”——削减了冗余人员，却未优化供应链、未提升门店运营能力；降低了管理成本，却导致区域管理真空、服务质量下滑。
更为关键的是，大润发始终未能解决“总部与大区权责不清”的顽疾：总部既想集权管控，又想放权给大区，导致决策摇摆不定，大区缺乏实际自主权，无法依据区域市场调整策略。最终，改革仅带来短期成本下降，却未带来长期效率提升，同店增长依旧疲软，改革无疾而终。
复盘大润发、永辉的失败案例，可得出核心结论：大区制的本质，是“集权与放权的平衡艺术”，是“供应链整合与区域灵活性的协同难题”。失败的改革，往往陷入“放权过度致乱、集权过度致死”或“时机不当、脱离环境”的误区。其失败根源不在于大区制模式本身，而在于未能把握改革的核心——“在集权中保效率，在放权中保灵活”。
03 盒马的差异化底牌
外界不乏唱衰盒马改革之声，认为其将重蹈覆辙。但在笔者看来，盒马此次改革与前辈相比存在本质差异——改革时机更精准、底层能力更扎实、改革逻辑更清晰，这三大差异正是盒马有望突破“大区制魔咒”的核心底气。
1、改革时机：从“扩张期盲目改革”转向“存量期精准破局”
大润发、永辉推行大区制时，行业处于增量扩张期，市场红利充足，企业核心目标是“抢规模、占市场”，大区制仅是辅助扩张的工具。而盒马此次改革，处于消费下行、存量内卷的关键节点，核心目标是“降成本、提效率、稳同店”，大区制是解决当下痛点的“刚需手段”，而非“锦上添花的噱头”。
当下零售业共识明确：增量时代终结，存量竞争开启，未来核心竞争力在于“效率”而非“规模”。盒马在实现盈利后，战略重心已从“高速扩张”转向“精细化运营”。此时推行大区制，本质是顺应行业趋势，主动收缩管理半径，砍掉冗余成本，将资源聚焦于门店运营和同店增长，时机精准、目标明确，无盲目扩张包袱，改革阻力相对较小。
2、底层能力：数字化+供应链，构筑两大“护城河”破解传统难题
大润发、永辉作为传统商超，底层能力薄弱，缺乏数字化支撑和全国性供应链体系，推行大区制时无法打破区域壁垒、整合资源，导致改革流于形式。而盒马作为新零售标杆，其数字化能力与供应链能力是区别于传统商超的核心护城河，也是破解大区制“集权与放权矛盾”的关键。
首先，数字化系统实现“全国一盘棋管控”，解决“放权易失控、集权易僵化”难题。盒马自研的数字化管理系统能实时监控全国400余家门店的销售、库存、客流数据，总部可通过系统直接管控大区和门店的核心运营指标，无需层层汇报。同时，系统能依据区域消费差异自动调整商品结构和定价策略，既保证总部统一管控，又保留区域灵活性，实现精准匹配。
其次，成熟的全国性供应链体系为大区整合提供坚实基础。经过10年布局，盒马已建成多个供应链中心和物流中转仓、300余个直采基地，覆盖全国核心区域，具备“基地直采、全国调配”能力。此前，盒马已将云贵川渝合并为西部大区，整合区域采购和物流资源，成渝的预制菜、央厨产品快速覆盖贵阳、昆明，物流空置率大幅降低。这套成熟的供应链体系，能让盒马在推行大区制时快速打破省级壁垒，实现资源协同，这是大润发、永辉远不具备的优势。
3、改革逻辑：从“一刀切式裁员”转向“精准化组织重构”
前辈们的大区制改革，本质是“粗暴的人事调整”，只做“减法”不做“加法”，只砍成本不优化业务，最终导致组织活力丧失。而盒马此次改革，并非简单的“裁人合并”，而是“权责重构、资源重配、能力重塑”的系统性改革，逻辑更为清晰，路径更为扎实。
盒马的改革核心在于：“合并省级子公司，成立大区总部，裁撤冗余管理层，采购权上收至总部+大区协同”。
具体而言：
管理层精简：合并后，省级子公司总经理、采购总监等冗余岗位被裁撤，大区总部直接管理门店。
采购权重构：标品、全国性爆款采购权上收至总部，实现全国统一采购，提升议价能力，降低成本；生鲜、区域特色商品采购权下放至大区，保留区域灵活性，贴合本地消费需求。
资源协同强化：大区统筹区域内供应链、物流、人力资源，打破省级壁垒，实现“西果东输、南菜北调”，提高资源利用率，降低物流成本和生鲜损耗率。
简言之，盒马的改革旨在实现“在集权中保效率，在放权中保灵活”——总部抓“大方向、大采购、大管控”，大区抓“区域运营、本地采购、门店管理”，门店抓“服务、执行、体验”，权责清晰，各司其职，规避了前辈们“一放就乱、一管就死”的困境。
04 深水区改革的潜在风险
尽管盒马改革有底气、有逻辑，但必须清醒认识到：大区制改革是一场触及利益、关乎根本的“深水区改革”，绝非一蹴而就，前路仍有三大核心挑战需攻克，任何一个环节失守，都可能导致改革功亏一篑，甚至反噬同店增长。
1、利益重构：省级“诸侯”阻力巨大，改革落地存疑
盒马此前的“省级子公司制”，培养了一批手握实权的“省级诸侯”——省级总经理掌控区域人事、财务、运营大权，采购总监掌握核心商品采购权，利益盘根错节。此次改革直接裁撤省级总经理、采购总监，相当于直接触动其核心利益，落地阻力可想而知。
这些“省级诸侯”深耕区域多年，人脉广、影响力大，若改革过程中安置不当，极可能出现“消极怠工、暗中抵触”情形：如故意阻碍区域资源协同，甚至带走核心供应商和团队，导致大区管理混乱，门店运营受损，同店增长进一步下滑。如何平衡改革与稳定，妥善安置冗余管理层，化解内部阻力，是盒马面临的首要难题。
2、区域差异：南北消费鸿沟难跨越，标准化与本地化矛盾突出
中国零售市场最大特点在于区域消费差异巨大：南方偏爱清淡、精致生鲜，北方偏爱量大、实惠食材；沿海偏好海鲜，内陆侧重畜禽蔬菜；一线城市追求品质体验，下沉市场看重价格性价比。这种巨大差异是大区制改革无法回避的挑战。
盒马推行大区区制后，一个大区覆盖多个省份，消费习惯天差地别：如西部大区涵盖云贵川渝，四川爱吃辣、云南偏爱菌菇、重庆侧重火锅食材，如何制定统一商品策略和运营标准，同时兼顾区域差异，是巨大挑战。
若过度强调标准化，强行推行全国统一商品，会导致区域门店“水土不服”，客流流失；若过度放权给大区，又会回到“各自为政”老路，无法实现资源整合和降本增效。标准化与本地化的平衡，是盒马必须破解的核心矛盾。
3、同店增长：降本≠增效，改革红利能否传导至门店？
盒马改革的最终目标是缓解同店增长焦虑，但“降本”不等于“增效”，组织架构调整仅是手段而非目的，改革红利能否真正传导至门店并转化为同店增长，仍是未知数。
短期看，改革将带来“阵痛期”：管理层精简后，新大区团队需时间磨合，决策效率可能短暂下滑；采购权调整后，供应商体系需重构，商品供应可能出现波动；员工心态受影响，服务质量可能下降。这些短期阵痛都可能直接影响门店客流和营收，导致同店增长进一步承压。
长期看，改革能否成功，取决于成本下降幅度能否覆盖效率提升成本，资源整合红利能否真正惠及门店和消费者：如采购成本下降后，能否转化为商品价格优势吸引客流；物流效率提升后，能否缩短配送时间提升体验；管理层精简后，能否将更多资源投入门店运营和服务升级。
若改革仅带来成本下降，却未带来服务和体验提升，甚至导致商品质量下滑、服务变差，最终只会被消费者用脚投票，同店增长焦虑不仅无法缓解，还会进一步加剧。
写在最后
回到最初的问题：大区制能缓解盒马鲜生同店增长的焦虑吗？笔者的判断是：能缓解，但无法根治；是短期“止痛药”，而非长期“特效药”。盒马的大区制改革，本质是在消费下行、存量内卷背景下，通过组织架构重构、资源整合、成本优化，解决“臃肿低效”痛点，为同店增长“减负”。
但必须清醒认识到：同店增长的核心，从来不是组织架构，而是商品力、服务力和用户价值。大区制能砍掉冗余成本，却无法直接提升商品品质；能缩短决策链条，却无法直接改善用户体验；能整合资源，却无法直接创造用户价值。
盒马同店增长的长期焦虑，根源在于消费需求升级与商品服务供给不足的矛盾，在于价格竞争白热化与差异化优势不明显的矛盾。这些矛盾，并非一场组织架构改革可解决，亦非财会加减法可化解。
未来，盒马要真正破解同店增长焦虑，不能仅靠大区制“降本增效”，更需在商品创新、服务升级、差异化竞争上持续发力：深耕自有品牌，打造独家爆款，提升商品差异化；优化门店服务，提升履约效率，改善用户体验；精准定位客群，平衡品质与价格，形成不可替代的核心竞争力。
总而言之，大区制改革是盒马在当下困境中做出的理性选择，是缓解同店增长焦虑的“关键一步”，但绝非“最后一步”。零售行业的竞争，归根结底是“长期主义”的竞争，唯有回归商业本质，聚焦用户价值，在效率、商品、服务上持续深耕，才能真正穿越周期，实现同店增长的长期稳定。