一年关店200多家 “甜品鼻祖”被卖了

连锁餐饮行业的增长范式正在发生根本性迁移，从单一品牌的跑马圈地转向多品牌矩阵的协同作战。CFB集团收购鲜芋仙母公司，正是这一宏观趋势下的典型案例。在存量博弈时代，资本不再单纯追求开店速度，而是通过品类补齐来构建更完整的消费场景覆盖，从而提升整体资产包的估值上限。

这笔交易背后的资本运作逻辑耐人寻味。方源资本在2021年以1.6亿美元入主CFB，四年间资产增值约212%，估值达5亿美元。在准备退出前夕通过收购鲜芋仙，CFB得以从“西式餐饮运营商”升级为“综合餐饮平台”。这种“退出前的估值优化”手段，通过引入中式甜品这一关键拼图，让资产故事更具想象空间，也为后续的资本化路径铺平了道路。

反观被收购方鲜芋仙，作为曾经的“糖水鼻祖”，其发展轨迹呈现出典型的“起了大早，赶了晚集”。巅峰时期全球门店超800家，核心单品“芋圆四号”年销破千万份。然而自2019年起便陷入闭店泥潭，2023年关店260家，目前存量仅剩600家。其症结在于产品迭代停滞与价格体系失衡，经典SKU缺乏创新，且25元至40元的高客单价在面对9.9元饮品冲击时显得竞争力不足。

值得注意的是，鲜芋仙的衰退并非品类遇冷，反而是赛道竞争加剧的结果。2024年起“新中式糖水”回潮，麦记牛奶10个月拓店千家，赵记传承进驻90余城拥有超650家门店。在竞争对手通过“糖水+小食”套餐和亲民价格抢占市场时，鲜芋仙因运营不善、代理商欠租等问题逐渐掉队，急需一套成熟的连锁运营体系介入以盘活资产。

CFB集团的接盘能力在DQ品牌上已得到充分验证。截至2025年底，DQ中国门店突破1800家，稳居行业第一，全年营收利润双位数增长。其核心竞争力在于高频的产品上新与敏锐的营销捕捉能力，2025年推出150款新品贡献65%销售额，从迪拜巧克力到IP联名，CFB展现出的标准化改造、供应链整合及数字化营运能力，正是鲜芋仙当前最急需的补剂。

从战略协同角度看，鲜芋仙完美填补了CFB“大享乐”版图中缺失的中式甜品一环。CFB集团CEO许惟抡提出的“大享乐”理论，旨在通过冰淇淋、甜品、茶饮等高频享乐品类提升营收天花板。鲜芋仙冷热兼具的产品形态能有效对冲DQ的季节性波动，且两者客群重合度高、客单价接近，合并后总门店规模跃升至约2500家，实现了流量的内部循环与渠道互补。

收购后的整合动作已迅速展开，新门店预计4月底亮相，将引入在地化文化元素。对于鲜芋仙而言，这是借助资本力量重塑品牌心智的机会；对于CFB而言，则是完善矩阵、平抑波动的关键落子。无论是借鉴贡茶全球化路径寻求高位套现，还是通过品牌矩阵实现持续增长，这笔交易都揭示了餐饮行业下半场的生存法则：单打独斗难以为继，体系化作战才是王道。